本电子文件内容是半导体教父张忠谋先生在交大上课时之讲义，经景德制药公司侯荣俊先生搜集汇整后，由台证证券竹科区本部林文明先生改编成电子文件形式以便于读者阅读保存。

　　该内容价值不菲，如果你想到交大上这堂课，学费至少三万元，更重要的是你可以了解这些宝贵的「经营哲学」，一生受用不尽!

主管应有诚意坦白告诉属下的弱点公司才会进步
＊论柯林顿谈劾案
　　在第一堂上课时我曾提过柯林顿的桃色风波，会是美国价值观改变的关键，这几天的发展可称得上锋回路转。美国时间本周四众议院将进行弹劾案的表决，从昨日晚间到周四的60小时间，我想未来案情有二个发展可能，第一就是这期间柯林顿应该会有动作，很可能是认罪之类的宣告。第二是如果他不认罪，几乎所有共和党众议员都想弹劾他，虽然民意调查有2/3美国人不主张弹劾，但也有一半以上美国人不喜欢柯林顿，这种「民意如流水」倾向，很可能让众议员们过半数投下赞成弹劾的票。不过众议院通过弹劾后还要送交参议院，并需获得2/3以上的赞成弹劾票，这点并不太容易。

　　柯林顿这个案子攸关美国社会价值观的改变，因为当前约束人类行为的三种要素中，宗教的力量已经荡然无存，道德的力量也很小，法治力量成为唯一留存具有约束力的。柯林顿的婚外情一案如果在一般民事诉讼，大概就是处以罚款之类，但重点是他对大陪审团说谎，一般人有此犯行事要坐牢的，总统违法施以惩罚，是社会价值观的基础。如果一点都没受罚，代表美国的价值系统后退了一大步。二十四年前尼克森在参议院举办弹劾总统投票前宣布辞职，那天晚上我看电视看到很晚，如今我对这新闻也相当注意。

＊激励与塑造培育﹝Incentive&Development﹞
　　中国与西方都强调赏罚必需相称，中文常说赏罚分明，西洋歌剧Micado中有一句「Letthepunishfeedthecrime.」﹝让犯罪的人受到惩罚﹞，也是英美文化对法治理念的缩写。不过在企业界，实际上赏多于罚的比例非常大，受到惩罚的人很少，但是受赏的人却多如过江之鲗。考绩制度是为了达到激励与塑造所产生的制度，不过却很少有成功的例子，不成功的原因是常将重点放在考绩上，而忽略了「塑造」。最近台积电内也开始年度考绩的考评，在今天的公司内的一个会议上，我听到十几位员工对于考绩制度的意见录音，很多人都说主管打考绩不公平或很主观，但却没想到考绩有「塑造我」的功能。考绩制度的重点在于「培育塑造」，而不是仅看过往的表现。

　　在进行考绩作业时，很少主管愿意将下属的弱点坦白告之，其实如何告诉下属他的弱点，对于主管来说也是一种训练，特别是被选为继承人选的属下，要更仔细观察他的弱点，主管必须有诚意且提供属下的建言要有建设性。每一个人的工作表现都是可改进的，要有勇气对他讲其弱点，不要以「我们文化不兴如此」做藉口。一个公司要改掉「不愿意检讨别人」的文化，能够检讨别人的公司才会进步。当然下属对主管的检讨也容易起反感而难以接受，很多主管怕下属产生反感，检讨考绩时就「你很好」、「我很好」的带过，这样的公司不会进步，若你告知属下弱点且其中10%或20%能够改进，就很值得了。

　　我在美国做事30多年，每个公司都有考绩制度，我可以说是这个制度的受益者。在这30多年中，深深体验过担任下属的感觉，为何他们不能接受上司的意见。我在美国总共经历过10位主管，其中只有2、3位不会坦白告诉我缺点，其它7、8位都很愿意与我谈我的弱点。当然我也有自尊心，有时主管刚告诉我时我会起反感，但是过1、2天后仔细想想有道理会愿意接受，这才是关键。「三人行必有我师」，有些主管我并不一定佩服，但他们对我的批评仍然很有意义。

　　考绩制度的副产品，在确认表现最好与最坏的10%或5%过程，可同时达到激励效果与沟通效果。对于考绩落至最后5%的员工，要与他们合理的说明，最后的5%不能永远在最后5%，如果每年一样的话表示老板有问题。在沟通效果上，考绩的结果应该让同级或是更高主管知道，这样就可拟具一些调动人力的资料库，例如资遣名单﹝随时准备，备而不用﹞，或是升迁名单，其中升迁名单对于最好的10%应该再进一步进行排名﹝rankorder﹞，使升迁名单更为清楚。

　　现在公司多半会举办很多训练，包括外训、公司内上课、或是派到国外大学接受短期或长期的课程，这种课程有没有用？我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管与下属的切磋，第二是下属的自我学习，第三才是这些课程训练。

　　此外我也想谈谈人力资源专家所谓的「生涯规画」，很多年轻人来应征工作时，会被问到将来的生涯规画如何，可能听到是「先做三年工程师，再去念MBA、毕业后转往业务部门，过几年希望能到国外工作一阵子，最希望能担任公司副总」，对于这种生涯规划我很不赞同。一来面试时的主管通常大概是40岁左右的经理，你跟他谈到45岁担任副总，不是很违背人情吗？更何况世事难测，这种预计未来根本是不可能的事情，且预先规划未来要做的职业，对目前工作的投入也打了折扣，有时徒然提高期待造成失望。我认为最好的生涯规画，就是在每一个岗位上永远做自己有兴趣的事情，且对公司产生贡献，尽力去做。

成长占有率矩阵产品成败一目了然
　　接着我想谈谈企业管理学上常常讲的成长占有率矩阵(Growth-ShareMatrix)，这个矩阵纵座标是该产品市场的成长率，横座标则是相对于最大竞争者的占有率，其中的圈圈代表了每个产品在该市场上的销售量。

　　图中左上角这块指的是「明星」，就是市场成长快、占有率又大的产品。明星的左边那块称为「问题」区，落在这个区域的产品，通常在市场上是对的，但是定位不对，像上述学习曲线例子中的B公司，来不及振衰起敝，就属于这一「问题」类，不过有些产业要落在这里才有挑战性。左下角这块则是「母牛」，这种产品是可以为公司挤牛奶的，但是这些产品多属成长率很低的市场，且特点是现金流量高，赚的钱可放很多在公司腰包里。右下这块是「狗」，算是最不好的一类。

　　美国奇异电器总裁威尔许(JackWelch)是应用这个矩阵最透彻的主管之一，他在办公室中将公司内各种产品的这类矩阵图挂在墙上，且随每季市场规模及营收状况随时做改变。如果有些产品一直无法跻身市场占有率的前三名，就会解散这个部门。有人形容这种模式好像「中子弹」，什么意思呢？就是厂房还在，人都死了。威尔许这种管理方式，让奇异公司有上百种产品都是在市场中排前三名，也有很多是市场上的第一名，都是位于这个矩阵上左上角的大圈圈。而不好的产品，像电视就直接关掉了。威尔许在奇异已担任总裁（CEO）17、8年，可算是美国最成功的经营者，但是从他的管理方式看来，可反映出我以前所说的，优秀领导者中可爱的人并不多。

　　此外，20多年前的德州仪器也是像奇异现在一样，公司内有好几十种产品都是画在矩阵左上方的圈圈，例如DRAM、微处理器、国防用产品、消费性产品等。

技工素质可影响美日半导体竞争力
　　核心优势可以让企业在已有市场和未有市场出奇制胜，我想提当年在德州仪器(TI)研发64ＭDRAM的故事来说明核心优势。1970年代，TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大，以成熟产品的良率来说，日本厂有60%至70%的良率，美国厂却仅有30%至40%良率，美国有好的人才和机器，但拚不过日本厂良率的原因很复杂，可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率，以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明。

　　日本的作业员清一色都是高中毕业生以上，素质整齐，甚至相当高的比率是大学以上，每年仅约1%至2%的流动率，而员工缺席率几近零。反观美国，其作业员素质良窳不齐，而且流动率比日本高得多，景气好时流动率每年50%，景气差些也有10%的流动率。可是，作业员需要经验，3至4个月训练期才能掌握8成的技术熟练度，如此高的流动率对产品、良率影响很大。就好像20年前，IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲了一句名言，多数人进来从来没有做好一颗IC，但也找不出来是哪些人。所以，训练是很重要的。

　　我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色，日本的技工训练远比美国好，日本的设备故障率(DownRate)仅5%至10%，而美国设备故障率却近3到4成比率，使得美、日两者产品和技术良率差一大截。过去因为很多公司的设备故障率太高，使得产品线的良率不佳，而生产速度也受到严重延宕。谈到领班、工程师的素质，日本都比美国高很多，日本理工毕业生愿意从事研发工作，但美国理工毕业生只想从事管理工作。日本人的团队精神也比美国高很多，这些复杂原因造成TI的美、日厂良率差异很大。

　　约在1987年，我收到TI寄来的年报中就曾经提到，TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌，我认为，设备故障率降低因素是最大原因。3年前台积电决定到美设厂时，也是因为美国20年来的勤业观念进步很多，再加上设备多自动控制，环境改善不少。台湾其实也具备类似日本的核心优势，但员工流动率高了些。

　　有了核心优势也拥有市场占有率后，企业要具备足够的市场竞争力，就得考量竞争对手的强处和弱点，类似企管学中常会提到的SWOT分析，也就是强势、弱势、机会和威胁的策略分析。例如宏碁要在个人电脑建立自我品牌，或是笔记型电脑厂商英业达要进一步提升市场占有率，就得先分析IBM、COMPAQ的优缺点，不一定马上和大公司一较长短，应先培养自己实力才对。因为光是比行销管道和品牌知名度，问题就复杂多了。而DRAM产业也是如此，先改善良率降低成本后，就具备竞争优势了。

开发市场是经营企业最大乐趣
　　我前2个礼拜在美国，接触到许多人，特别是与二位经济学家讨论未来的景气变动。首先是麻省礼工学院的教授克鲁曼(PaulKrugman)，他在几年前就提出看法，认为亚洲地区所谓的经济奇迹，不过是资本密集下的产物罢了，如果资金离开了也就没有经济奇迹。那他现在怎么说呢？他跟3年以前差不多，认为如今亚洲发生的金融风暴其实是可以预防的，也是最有效的方法，就是外汇管制。这方面我觉得台湾有点「半管制」，但不是中央银行在管，我问克鲁曼，不过他对台湾的情况不熟，但相信这种管制的原则应该是差不多的。

　　在克鲁曼提出外汇管制论点后第二天，马来西亚就宣布了外汇管制措施，克鲁曼还为此写了一封公开信给马来西亚总理，指出他的建议并非永久可行的，只是一个暂时的方式。对未来美国经济的变化，克鲁曼的看法是「马马虎虎」，他预估未来美国的年经济成长率可维持在2%，失业率则顶多5%至6%，这个假设是一个相当正常的假设，不致于到「经济恐慌的地步」。

　　但是另一位麻省理工教授梭罗就持完全不一样的观点，他认为他提出的「板块理论」已经开始移动，主要原因是亚洲国家不可能永远都是出超状态。于是我直接问他「假设这个人（指世界经济）要死了，是怎样的死法？」他的答案是「美元崩溃」，我觉得他这假设是很「世界末日」的预言，很难令人想像后果。

　　接着讲到组织，组织有不同的功能单位，包括Sales/Marketing、工程、研发、生产企画、资讯科技、人力资源、财务、行政、法务等，这里我不会一一介绍这些功能，我只就Sales/Marketing这职务来讲。首先要翻译这个字，我觉得很多人对这二个字了解不够，都翻为「行销」，其实翻得不好，其实Sales和Marketing是二个完全不同的工作。我把Sales翻成「行销执行」，Marketing则是「行销策画」，这样就分得清楚了。

　　Marketing要做那些事呢？第一是去了解市场在哪里？有没有市场？如果现在没有市场，但是有潜在市场，就要去开发市场。我举一个例子，有一家公司你们可能多半没听过，慧智公司，他们现在要开发ThinClient，也就是智慧型终端机(IntelligentTerminal)。这个产品的概念是某些电脑不需要很复杂的软体在其中，因此就开发一个价钱便宜、维修也便宜的电脑系统不是很好吗？我也觉得很好，可是要推广到客户那儿，主要是一些大公司，他们会问「我不一定相信你呀！」因此慧智的Marketing人员就要找出潜在市场，也就是把「容易说服」的公司找出来，这是个很艰钜但是也很开创的工作，但是最大利益往往是属于开创者的。台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子。

　　Sales是指你已经有客户了，Marketing是你去开拓一个荒野市场，同时还要决定哪一个客户应该先开发，我觉得经营企业最大的就是开发市场的乐趣，慧智公司最近出现一些成长，营收持续增加，是我感到蛮开心的事情。此外Marketing人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品订定策略性价格(StrategicPricing)，有人认为只要在成本上加一些百分比就是订价了，这是成本导向、很平庸的成本订价(Cost-basedPrice）。好的订价法是价值导向的订价(Value-BasedPrice)，例如英特尔的Pentium处理器，价格的获利率在70%以上，一般订价的获利率只有40%，英特尔的处理器就是价值导向订价，晶圆代工的价格也是例子。至于Sales他的工作是与Marketing成对比的，主要是追求客户与雇主的双赢、充满活动力，我没遇过一个好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing却很少如此，Marketing是思考型。一个Sales如果无法将一半以上的时间与客户在一起，就不是一个好的Salesman。此外Sales也负有订下机动售价(TacticalPricing)的责任，就是当场看客户的情况决定减价或加价，主要看客户的个别情形而定。

董事会、CEO应如君子之交
　　讲到董事会的运作，先问问各位在场的同学，你们所知道董事会的功能为何？(学生回答：拟定经营方针、任免重要主管)，这个书本上的答案非常完整。我要倒问你们，如果没有董事会，这个公司会变成怎样？我认为这个公司首长会变成独裁者，一个国家的独裁者，还是有人可以与他讲话，但是公司的CEO如果太过独裁，公司内完全制衡的力量比较少，会让CEO为所欲为，公司变成私利，这样的例子发生很多。好的董事会与CEO是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，所以这也是为何好的董事会并不多见。良好的董事会与CEO的关系，其中有些张力(Tension)，但是董事会支持CEO到一个相当大的程度。董事会可说是CEO的诤友。至于CEO对董事会，应视为可敬的谘询对象，但CEO要有主见，要适当扮演强势领导的责任。CEO与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。至于董事会的职责，第一就是监督公司大方向的运作，但是不看细部的决定。第二是任免CEO的决定，这也是董事会的后法宝，要是董事会无此职责，只不过是个顾问会而已，这个任免权也是所有健康关系的起端。接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地方。

　　最大的不同就是台湾很多是家族企业，公司的Owner控制董事会，这样并没有不好，董事会要听从Owner的指示原则。另一个不同的地方，就是台湾企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由CEO聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部份都是法人，因此他们没兴趣参与公司的经营。虽然国外的董事会成员是由CEO聘任，但是好几家大公司如IBM或美国运通，也有CEO被董事会要求辞职的例子。

　　论沟通沟通是一种「乘数」的效果，你的学问及本领要发挥到最终的效率，就要靠沟通。我要建议特别是各位仍然在学的同学，你们年轻更为重要，不要因为沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。沟通的基本方式，就是有一个「发讯者」、将讯息传给「收讯者」，收讯者再反应一些回馈给发讯者。

　　在这个模式中，收讯者的能力与发讯者的能力同样重要。常常有人问我成功的原因为何，我想我「收讯」的能力已培养了很多年。我相信「你听的越仔细，就会越累」。我听讯息比我讲话累得多，陪养你「收讯」的能力，听完了「累不累」是一个判断的标准。有关「收讯」能力的测验，第一个是「我讲话时，他会不会打断我？」打断话的人既不礼貌也对自己不利，因为他打断我，他以为知道我接着要讲什么可是90%他都猜错，我就提醒他们「那你以为我要讲么？」还有一点，就是有些人常常在听到一个讯息时，因为里面有批评的言辞，所以一听到批评，就开始想该怎样去辩护，下面的讯息就听不进去了。好的收讯者要全神贯注的聆听，其实阅读也是一种收讯，须要全神贯注及去除心理包袱的虚心。

　　至于发讯者，「做简报」是最频繁的一种型式，口头报告及演讲都是做简报的意思。发讯者的最大秘诀，就是要对讯息彻底了解，这个条件是没有替代品的，你不彻底了解就没用了，即使你是多么口若悬河。第二就是要「知道对象」。

　　各位事业中绝大多数的时间是与不太认识的人沟通，要尽可能知道对方的背景、喜好及要解决的问题。两个礼拜前我去台积电的美国分公司，要会见一位大公司的CEO，我以前不认识他，但是这一阵子的商业杂志中有很多他的报导介绍他的背景、抱负，我就印起来发给一起去会见他的人。「知道对象」有很大的用处，如果他不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，如果他是技术背景出身，我与他谈技术就是投其所好。越重要的对象，沟通起来也越花时间。如果你不知道你收讯者的背景，我的原则是「从不高估你对象的专门知识，也从不低估对象的一般智慧」。

　　发讯者还要抓重点，最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的简报。其次还要提醒自己随时遵守时间。总之，沟通模式中无论是发讯者或收讯者，都是可以训练的，这不是天生的天赋。我把大专以上人士沟通的层次分为三级，一个是Expressive(辞能达意)，一个是Articulate(能言善道)，还有就是Elegant(辩才无碍)。据我观察，在台湾能以中文「辞能达意」者有85%，英文有15%，中文「能言善道」者大概10%，英文仅有1%，而中文「辩才无碍」者是凤毛麟角，英文达此程度者就更少了。美国政治界如柯林顿是在能言善道与辩才无碍之间，雷根则是辩才无碍型，同样的还有甘迺迪及二次大战时的邱吉尔。总之，我送给大家的忠言是「努力训练自己达到沟通的最高境界」。

学习曲线谨慎应用企业获益不浅
　　市场占有率重要的根据来自学习曲线，最初是在1960代末期至1970年代初期发展出来的，大概有6年时间中，市场占有率与学习曲线理论大篇幅出现在知名企业管理周刊中，如火如荼非常热烈，就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等。

　　这些理论其实都有限制，如果你不真正了解或用错地方是很危险的。以下我要讲的故事不是小说情节，是历史上实际真正发生的，其中很多人丧失了他的财富和事业，也有人藉此窜起，不过他们兴起也是短暂的，后来又被更新一批取代，短期的胜利者没有获得真正的胜利，第一批的失败者又找到他们的归宿。首先这是一个学习曲线，这个图形有简单的物理意义，就是每一次累积量增加一倍时，成本就降低30%，这个学习曲线的产品就是动能随机存取记忆体(DRAM)。现在假设有两家IC公司A及B(见表)，在第1年进入产品市场时，2家平均拥有市场占有率，生产的成本也一样，售价为200元，但是A公司却将毛利1000元转为研发费用，以开发可以减低生产成本的技术，但净利却变为零，Ｂ公司因为第1年就赚了1000元，所以很高兴的庆祝。

　　假设第二年市场成长了50%，A公司因为研发先进技术降低成本，所以将售价先砍一半到100元，市场占有率提高了，B公司只好跟着降价，同时也开始投入1000元的研发经费，所以该年2家公司的净利都是负数，Ａ公司亏140元，B公司亏700元。到了第3年，Ｂ公司总经理涕泪纵横的辞职了，换了一个新总经理来，但是Ａ公司因累计产量增加，市场占有率再上升，依据学习曲线成本再降，因此售价也再砍一半至50元，二家公司这年也同时投入1000元进行研发，不过这年Ａ公司亏415元，Ｂ公司亏1045元。这样发展到第3年结束时，B公司因为一直亏钱，且数额一直增加，公司士气大坏，他们自己知道在打败仗，市场占有率一直下降，价格主控权又在Ａ公司手上，就决定不做了。所以第4年时，Ａ公司拥有百分之百的市场占有率，他不用再调降售价，这一年他净赚了1700元，总经理因为策略成功晋升为总裁，一切仿佛雨过天青。

　　这个故事就是1984到1986年之间的全球DRAM市场竞争，其中Ａ是日本DRAM商，Ｂ是美国DRAM商，在那之后美国只剩下德仪和美光二家。但是雨过天青的时间很短，假设以上的故事是舞台剧的第一幕，那第二幕上演的就是美国人用反倾销法影响日本人的策略，造成另一群团体受益，几年之后，韩国人变成Ａ公司，日本人变成Ｂ公司，戏码到现在还在上演，而台湾也在其中插一脚。

我们来看看学习曲线要点：

第一，它与经济规模无关，经济规模是另一回事，经济规模是静态的，仅是一时的成本降低，但是学习曲线是动态的，累积的量大才有可能降低成本。
第二，累积的量会给予厂商减低成本的机会，但并不是自动减低成本，以前以为拿到市场占有率，成本就自动降低，这观念也不对。
第三，学习曲线较适于应用成长快速的产品市场，快速成长就把时间压缩了，累积产量加1倍只需要1年，成本变化降低就非常快，假如是很静态的市场，要10年以后累积量才加1倍，那很多人都有时间赶上。
第四，所以快速成长市场中时间被压缩，学习曲线应用最为适宜。
第五，市场区隔非常重要，但是DRAM的学习曲线不能应用在微处理器或逻辑IC或晶片组上。
第六，后进市场者不必从头开始学习，例如日本人做DRAM后，很多技术都非正式的流散，韩国厂就拿到了。
第七，学习曲线会因为通货膨胀而自动调整。

　　我相信晶圆代工业是可以独立出一条学习曲线的产业，所以晶圆代工业是要考虑市场占有率的。DRAM也一样，监视器、主机板不同产品都有其学习曲线。学习曲线祖师是BostonConsultingGroup，我在此理论刚开始时就参与，因为他们以德仪的经验(data)来发展，德仪那时以学习曲线赢得的胜利就是双极体IC，德仪在那时应用学习曲线的成绩绝对可以拿A。

激励诱因台湾应开放股票选择权
　　今天开始讲Incentive(激励诱因)，一般心理学家的研究，大致把incentive分为二类，一类是「维持因子」，包括基本的生活费用，这个部份可以使一个人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。维持因子还有舒适的工作环境、公司设有餐厅、宿舍等。另一种则是「激励因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Recognition。Recognition有人称为有名望其实不太对，说是「被认同」也没有「同」的成份，应该说是「被认识」。

　　心理学家认为培养一个人进取心及对成就的满足是很重要的事，如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潜力的人，如果找一群以赚钱为主要目的的人，我的经验是赚钱固然是激励因子之一，但是这种激励没有成就感因子强，且非长久之计，常有人赚到钱了就失去激励因子而离开。至于可供致富的金钱，无可讳言「钱」是一个激励因子，但是台湾的分红制度是没有「延期制」的，今年发了红，今年的激励因子就失去了。团队乐趣则可参考我前几周讲的「志同道合」，「志」是公司愿景，「道」是企业文化。至于Recognition，有些中阶主管在某事情上做得很不错，因此得到董事长或总经理的当众嘉奖，也是一种激励因子。在这里我可以分享一个人的观察，许多人在接受别人嘉奖的时候，会不由自主的往后退，这是为什么呢？因为他希望你讲得大声一点。

　　接着我要强调「待遇」这个部份，待遇也分为维持因子及激励因子二个层面。维持因子的待遇，就是最低的生活费用，也就是我们讲的「底薪」，例如一位总经理的底薪在15万至20万元左右，一位作业员的底薪在2万到3万元左右，这些就是他们属于生活费用的维持因子。另一激励因子，又分为短期及长期二种，短期指对一年之内的成绩做激励，长期则是一年以上，有时可达5年、15年。长期及短期的待遇激励都是必要的，在台湾员工的分红制度属于短期的，只要把今年的成绩做好，就可以分得一笔奖金。但是分红不足以激励长期成绩，很多人拿了短期的分红就走掉了；还有一些人长期在耕耘努力工作，但今年没有成绩，不能表现在盈余上，该如何激励？我认为台湾缺乏让员工长期的激励因子，但是美国有这样的制度，主要且唯一的方式就是股票选择权。

　　股票选择权现在国内很多人都了解了，但是在十几年前我刚回台湾时，大多数人都不了解，政府长官也不了解。股票选择权是指公司不定期授予员工购买特定数量的公司股票，购买价格是以授予日当天的市场股价为准，或是不低于市场价85%的价格，让员工分5年购入。假设公司今年指定你可购买1万股，那么你今年可以购入2000股，明年再购入2000股，依此类推，如果今年股价欠佳，你也可以保留今年购入的权利，等到未来股价上扬时再以原指定价购入。这个制度可说是美国很多人在绩效良好公司上班致富的主因。在股票选择权制度之下，股价需要长时间才会上升，且导因于公司业绩持续成长，可以奖励如研发人员要长时间才有成绩者，且员工要长期工作才能分期取得股票，因此可奖励久任的员工，同时股东与员工利益一致。但是在台湾，员工分红配股是有盈余就分，但是股价下跌股东却亏钱，员工却照拿且白拿，因此股东与员工的利益不一致。

　　现在看看台湾的规定，台湾是「每张发行的股票都要有主人」，所以资金不能有「库藏股」，虽然现在立法院正在审议开放库藏股制度，但即使有了库藏股制度，也不能解决股票选择权的问题，为什么呢？以一家美国年营业额10亿美元左右的中型公司来看，他每次提供员工股票选择权的数量是总股数的3%左右，若是大公司，提拨的比例就会较低，小公司可以高一些。以这个比例来假设台积电要购回市场上的股票，我们的市值约5000亿元，每年买回3%，就要150亿元，假如要这样的价格购回，我新厂也不用盖了，南科也不用去了，可见光有库藏股其实是不可行的。

　　那美国公司如何准备库藏股呢？他们多印一些股票即可，每次在3、4年之间多印10%的股票，虽然造成股东权益的稀释，不过都要经过股东大会通过，在公开发行新股票时，保留一部份做为股票选择权之用，但是台湾制度是「每张股票都要有主人」，所以我们只能以盈余转增资的方式代替。员工分红配股是最近十几年科学园区发展出的现象，因为台湾没有股票选择权，所以变通办法就是以每年盈余提拨一部份在盈余转增资时，让员工同时转增资。假设公司今年盈余100亿元，以其中10%做为员工红利，就有面值10亿元的股票发给员工，员工拿股票时不必付税，这笔股票的市值又数倍于面值，卖出时是以面值课税，实在是给员工的很大好处，也算是台湾的innovation(创新)之举，员工当然很开心。

　　上个礼拜我在一场演讲中，提及现在台湾产业环境的隐忧之一，就是太多投资者及员工都相当急功近利，这种分红制度，绝对是助长急功近利的原因之一。就算我们现在再订出股票选择权制度，但是员工「马上拿」股票已经习惯了，一时之间要改变是很难的，另一方面还要考虑与同业的竞争因素，如果我转采用股票选择权而别人不用，员工也有可能流失。因此我相信即使未来可实施股票选择权，要让一些员工分红入股制行之有年的公司转变过来，要好几年的时间。

经营企业要有长期耕耘决心
　　接下来我花点时间来谈谈台湾企业需要的努力方向，在未来15分钟20分钟我把所能想到的感触与大家分享。

　　台湾企业的创新不够，我是想不到有什么世界级的企业，不是在继续不断的创新，创新是所有世界级企业的共同点，且创新不是单指技术而是各方面的创新。除了技术上的创新很专门，不是那样容易，需要钱，也需要际遇外，行销、行政、公司内部，也可以创新，技术、产品、行销、管理、行政等等都可以改进，但要到这个地步，一般说起来台湾企业是不够的。

　　经营企业也需要长期耕耘的精神，在台湾有很多企业要的只是短期立竿见影的结果，企业本身欠缺长期耕耘的精神，股东也欠缺这种精神。其实股东的心态是对公司是非常重要的，股东如果看重短期的话，公司就办不好。你们如果当到公司的CEO，就要对股东负责，要是股东一天到晚对你要短期的成果，可是CEO是要想长期的策略，如此一来CEO就做不好。股东对公司的经营方向与策略有很大的影响，也有些企业股东希望公司看长期，可是经营团队却看短，我观察到台湾新缺乏长期投资、长期耕耘的精神。

　　我从来没看到世界级的公司不注重人才培育，送员工去上课是一种方式，从员工一进来就似乎有人在带领他，也是一种方式。一个世界级的公司，带领他的人可能是一位中下或中层的经理，未来升迁上去后，每一个阶层都有人来关切你职业的成长，这就是人才培育，主要还是在职的培育，其实也是长期投资。

　　台湾还需要无国界的经营理念，这看起来这是条难走的路，假如你的志愿比较高，就一定要走难走的路。宏碁要走自己的品牌是条难走的路，有人批评这样没有成果，可是要走世界级的公司就要，有人说宏碁在美国亏那么多年，为何还要亏下去，我不知道宏碁经营美国公司的状况，可是他要走这条路我是完全赞成的，一个世界级的公司就是要走这条路的台湾企业还需要有使命感的愿景，现在又提到愿景了，我觉得这还是很重要，我相信一个企业要的不只是赚钱，但是有很多企业除了这个以外就没别的使命了。我不知道任何世界级公司最大的使命就是赚钱，我不反对赚钱，但应该还要有使命感，是在钱之外的使命感。

　　我想这些不只是讲台湾的企业，也包括台积电在其中，我相信在台积电成立至今稍有规模，但我绝对不认为台积电做到我所要台积电做到的地步，这是一个持续要努力的环境，我头发白得这么快，都是因为持续要努力。有时看到的现象是很令人感触的，为何要做世界级的企业，这也是个使命感的问题，我的使命感就是要做个世界级的企业，这与赚钱或要地位高不一样，那这有什么好处？这是很个人、深层的感觉。我以前在美国的时候也做的相当不错，没做到CEO也做到世界级大公司所有半导体事业的主管，后来到通用仪器担任COO，我到任何地方去跟任何人接触，可以说是平起平坐非常受到尊敬，回到台湾设立台积电后，但当初一些朋友对我的态度完全不一样，我不是世界级公司的主管，我只是一个落后地区想开公司的人。

　　就在2、3年以前，我还不是一个可以跟世界级公司主管平起平坐的人，直到近1、2年才有各种的认可(Recognition)，这都是国际的认可，例如获选美国商业周刊最佳的25位经理人，我们公司股票在纽约交易所上市，我在美国的电视新闻出现，还有大型投资银行派分析师来分析我们的股票，1年以前美国银行将我选为半导体50年来最有贡献人士之一。我们是最近这一两年才受到国际的认可，但绝对还没有做到我要的地步。

　　英文教育的问题绝对不要轻视，这个教育不是立竿见影的，如果从现在开始加强改善，也要20年以后才看到效果。如果以我那一代在上海高中毕业时的英文程度，要比现在台湾高中毕业生的英文程度好。如果现在不对英文教育注重的话，20年以内没有成绩。

　　这门课对我而言是第一次当教授，虽然在台积电试教了一阵子，但到底不一样。这门课我是非常enjoy，这十几个礼拜以来，每个礼拜三下午来这里，是我殷切期待的一件事情，我们讨论的内容也让我学到很多，希望你们也有收获。

　　感谢交大有这机会让我到这来，感谢你们给我这个机会，你们是值得我投入精力的一群，我会保有这个记忆。

责任归属
　　上周讲到流体型组织中，还有一个特性就是责任归属很重要，虽然在这种组织中，每个人要多管别人的事，同位置上的人也可互相交替，但是组织伦理最重要之处就是责任归属。一个主管在做决策的过程中，无论是任何阶层，他可以去询问朋友或是同事，但是事情决定之后，责任一定在这主管本人身上。

　　在决策过程中，有些主管常常有错觉，认为多数人赞同这个意见所达成的决策，就是最稳当、最没有风险的决定。这样万一结果是对的，大家自然高兴，如果结果是错的，「至少大家都跟我一样意见」。其实这是错误的，你征询过的人很少会认错。因此在美国政府或企业，有很多重大决定，参与决策的人要提出书面意见。

　　在1962年美国发生古巴危机，总统甘迺迪向内阁阁员询问，某一个阁员抱持与甘迺迪不同的意见，甘迺迪就建议此阁员，当将他反对的理由以书面表达，等到时间过后再予验证。这种模式如果使用在一般企业，做书面的决策理由是会付出代价的，因为这样有伤和气。花时间去争取很多人的同意是白花精神的，不如你多思考这个作法究竟后果如何。

授权与授责
　　通常大家喜欢谈授权，主要的目的是为了授责，授责应该比授权要多。被授权的人要是没想到有授责的话，那就根本不应该被授权。假设现在有个总经理不开明，要用自己人做为拉丁美洲分公司的总经理，那业务副总一定会不高兴，因为他没有被授权用人，可是我的观点是，因为这个总经理没有授责。

　　在企业里通常授责的情形比授权多，授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。在这种程序中，责任比权力要来的早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是二个都不来。

谈继承
　　假设现在一个公司的总经理要选定继任人选，他或许锁定3、4个人。这些被选中的人知道自己有希望，就努力表现。不过这种表现也有不同，有些人只将自己份内的工作管好，不去多过问别的部门，乖乖做自己的事。但是就老板来看，他要观查的继任人选的表现，不只是在他自己职位上的事务，而是看他能否知道老板最担心的是什么事，如何来解决。在美国企业里，很少看到选择继任人，他只管自己部门的事，而是选一个勇于任事、负责的人。在老板预先有准备观查继任人选的阶段，他最关心的就是自己担心的问题该如何解决。而董事会升任一个人做总经理，也不是要他管小范围的事，而是要大范围的管全公司的事，所以一个继任人选要有「我要去表现」的冲劲。

领导人与领导
　　领导人的角色，顾名思义，就是要领一批人。有一些成功的企业家曾经说，现在领导人最重要的工作是激励他的属下，做一个激励者，或是英文的enabler，可以译为「使能者」，例如英特尔的创始人之一BobNoyce就曾经这样说。不过我认为这样的领导人只是拉拉队的功能，你激励了属下，要他做什么事情，要带给他们方向，这才是最重要的。我认为领导者最重要的功能是：要知道方向、找出重点、以及想出解决大问题的办法。

　　可是你知道方向，却没有人跟着你，这样也不成为领导者，而且是最大的悲剧。反过来说，如果一个下属因为上司不去激励他而就不跟随他，这是下属的愚笨。我相信公司里水准以上的人，觉得你的方向是对的，虽然不一定喜欢没有激励，但还是会跟着你。

　　大部份的领导着都不是可爱的，台湾这几年我们常常说一些产业「大老」，他们都是很好的领导者，但你能说他们可爱吗？可是他们是被尊敬的，可爱与被喜欢不等于尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因他们对问题能够深入了解，拟定正确的策略。

威权领导vs强势领导
　　威权领导的英文是AuthoritarianLeadership，强势领导则是StrongLeadership，表面上看此二种领导分不清楚，其实有很大差别。威权领导是完全倚赖威权，如同一言堂，上面说什么就照着做。在国外董事会选出的执行长(CEO)拥有绝对的任免权，只要在不触犯法律的情况下，都可以发遣散金请员工走路。一个CEO绝对可以做成威权领导人，「你不喜欢我，明年就把你免职。」

　　但是强势领导却不同，我认为强势领导的特点包括：对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流、以及不多时间去说服每一个人。威权与强势有个很重要的差异就是「常征询别人的意见」。我在德州仪器的时后，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了1970年代，我担任半导体部门副总，是全公司最主要的5个决策者之一。那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将元件应用在终端产品上，例如计算机之类的，价格更高可以提升营收，认为公司也该向消费性产品发展，后来就决定要增加消费性产品的部门。可是在这决策过程中却没有征询我，这就是威权统治。在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有一些人调往消费性部门，但是半导体元件和消费性产品二种产业是完全不同的世界，我的人调过去他们表现不出色，我这里也因人才减少有损失。再加上消费性部门也不赚钱，我的部门就必需多赚钱，同时还要放弃一些长期的研究计画。有人说德仪在1974年做出这项增设事业部门的决定是thebeginningoftheend﹝终点的开始﹞，那时的确是德仪的黄金时代，在半导体界的地位绝不在英特尔之下，但这决策也是德仪黄金时代的终点，此后一直到1986年? h出消产品市场为，这几年虽然已
渐有回升，地位已不复以往。

张忠谋本周书单
　　一直强调要多读书多思考的台积电董事长张忠谋，在昨天交大「经营管理专题」课程中，向100多位学生提出本周的参考书单，其中很多文章是节录自近期的国外财经杂志，探讨的内容也各异其趣。在最近出版的财经期刊中，张忠谋首先推荐9月28号出版的「财富」﹝Fortune﹞杂志，有一篇管理学大师彼得杜拉克的访问，他觉得很有意思。杜拉克在访谈中批评证券分析师，认为这个行业从业人员的通病，是在把每家公司都当成「造钱」的公司，但实事实上不然，这些公司是在生产冰箱、衣服、鞋子、晶圆等，每个产品都有自己的特性，但是证券分析师却不管任何行业，只管经营的数字、成长、营收等，好像在比较各种「制钱机器」的效果，这个角度其实是很肤浅的。张忠谋说，这篇文章很值得一看，如果他将来遇到证券分析师，会建议他们去看这篇文章。

　　另一篇则则是9月28出版的商业周刊﹝BusinessWeek﹞，其中美国版的封面人物是福特汽车掌门人现年42岁的比尔福特，他是亨利福特的后代子孙，这篇文章是以很人性的角度来报导福特企业的领导人。

　　张忠谋还推荐同期周刊内一篇书评，介绍L.J.Davis所着的「亿万富翁的骗局」﹝TheBillionaire　ShellGame﹞，记录美国有线电视大亨约翰马隆﹝John　Malon﹞的成功过程中游走法律边缘的故事，马隆目前是美国第一大有线电视网TCI的执行长，早年曾经在通用电器任职，于1973年创立TCI，在80年代是第一个喊出未来可提供收视户500个频道的系统商。张忠谋在通用电器总裁任内，曾与马隆在业务上有过几次会面，他印象中的马龙相当精明。

　　在专书方面，张忠谋向学生推荐了James　Coolins及JerryPorras合着的「BuilttoLast」，此书是在比较二家近似的公司，在经过不同的竞争后竞争力各见高低，主要原因就是二家公司企业文化的不同所致。另一本书则为C.RayJohnson的「CELogic」，主要在讨论公司执行长的经营管理之道。

世界级企业影响力遍全球国际化程度深
怎样的企业是世界级的企业？

　　第一，它的影响力是要世界性的，不能只是地区性。举例来说，假设有一家做中文软体的公司，它的营业额很大，但是客户只有在使用中文的地区，那么可以说，其影响力只是地区性。另外一个公司如果营业额较少，但是全世界都在用它的软体，这种公司才是世界级的公司。世界级企业的条件还包括水准以上的业绩，股东的投资报酬率很重要，必须要有杰出的成长率。此外，声誉及同业之间的肯定也很重要，世界级企业不是靠政商关系等很特别的关系而成功的，领导者的特质也是条件之一。

　　看了世界级企业的条件以后，再来看企业国际化（Globalization）的重点。首先是经营观念必需无国界之分，光是这个条件，就可能排除很多自称国际化的公司。接着是企业文化，在公司核心文化中要有包容性，能包容各个不同国家地区的文化，而在地的企业文化要与当地文化不冲突。有一个例子：日本有所谓终生雇用制度，台积电日本分公司的员工都没有参与分红制度，且其中有三分之一都是临时聘雇。因为将他们转为正式员工的「commitment」较大，我们不敢贸然将他们雇为终生员工，即使雇为永久员工也不纳入公司分红制度里。这个情形或许以后会纳入，但还要看未来几年的状况。

　　有很多企业文化在世界各地是相同而可以共用，例如创新或开放式的管理，这类文化在亚洲地区并不是一开始就容易适用。所谓开放型，就是每个人有自由、有机会来陈述意见，在很多场合里也可以检讨别人的意见，并有风度接受别人的检讨。这种文化在亚洲人间虽然不是很习惯，但还是属于可以推行的文化，不会与在地文化冲突。这种文化应该在世界各地都可以用，重要的是要把心理障碍排除。我在德仪时，德仪日本分公司也是非常开放型的文化，一开始我们打算聘请一位50多岁已退休的通产省高级官员来任职，这位官员地位很高，他的意见很宝贵，英文也很好。那时大家都说像这位先生，德仪这种开放型文化，对他是不行的。我认为即使初期大家不习惯，假以时日一定可以生根。
我最近还与日本德仪老同事联络过，他们也都认为没有问题。

　　一个公司要走国际化，还要有正派经营的道德观念，世界大多数地区传统的道德基本上是很相同的，例如儒家与英国清教徒的理念就很近似。有一点我觉得很重要，就是共同的语言，要藉翻译来经营国际化公司是很难完全传达意思，一定要有共同的语言可以让大家自由沟通。现在全球只有一种共同语言就是英语，未来50年恐怕还是只有英语一种。21世纪是中国人的世纪，但要使中文成为国际间主要流通的语言，至少要50年。以上谈到的国际化是一个起步，企业国际化成功了，才能迈向世界级的公司。