2005年《蓝海策略》（Blue Ocean Strategy）受到全球瞩目，
短短半年内被翻译成二十五种语言版本，到底《蓝海策略》有何神奇魅力，
让韩国总统卢武炫与LG集团指定为高阶主管必读的书籍？
任教于欧洲管理学院（INSEAD）的《蓝海策略》韩籍作者金伟灿（W. Chan Kim）
与莫伯尼（Ren Mauborgne）鼓励企业彻底跳脱竞争者魔咒，
把策略焦点从竞争对手身上移开，专注大局而非数字、超越现有的需求，
并且对客户创造更有价值的创新，大胆改变原有的市场游戏规则，
才能从血流成河的激烈竞争市场中，开创出无人竞争的蓝色商机。
面对无法阻挡的全球化产业竞争态势，
台湾产业界正处于一个向上提升或是原地踏步的重要转捩点，
《蓝海策略》提供了一个全新的策略思考方向。

湛蓝灯光下，身穿鲜红色长袍的女主角，优雅地在高空中飞翔；打击音乐一起，顿时间，三位白衣人拿着白晃晃的铁环，腾空而起，追逐女主角。
这不是好莱坞片厂，而是「太阳马戏团」 （Cirque du Soleil）在美国拉斯维加斯的豪华剧场所表演的剧码。
在电影与职业运动抢占全球娱乐市场，传统的马戏团逐渐没落之际，1984年由拉里贝提（Guy Lalibert^等几位加拿大魁北克街头杂耍艺人创立的太阳马戏团却席卷全球。
没有动物、驯兽师与小丑的太阳马戏团逆势成长，在全球九十多个都市演出，吸引了四千万位观众。
创立不到二十年，它的营收就突破新台币200亿元，一举超越了拥有一百多年历史的全球马戏团霸主「玲玲马戏团」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）。
2004年《富比士》（Forbes）杂志公布全球富豪排行榜上，四十五岁的太阳马戏团执行长拉里贝提以身价折合新台币230亿元入榜。
太阳马戏团处于一个严重衰退的行业。传统的马戏团，硬板凳、无厘头的小丑杂耍与松散的节目表演，让儿童宁可去电影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2游戏机，也不愿走进马戏团帐篷。
当所有马戏团都把竞争的焦点放在如何挖角最出名的小丑与驯兽师，企图在日益萎缩的市场中不断抢占市场占有率时，太阳马戏团的拉里贝提却不甩竞争者，全盘推翻数百年来的竞争规则。
太阳马戏团大胆把动物与驯兽师表演拿掉，只保留了代表马戏团精神的帐蓬与杂耍，将简陋的帐蓬设计得鲜艳夺目，观众席干净舒适，并且将观众族群，从儿童转向消费力更高的成年人。
太阳马戏团转向百老汇取经，把没有主题性的杂耍活动，导入舞台剧的编导制度，借用剧场与芭蕾舞的表演元素，搭配大型乐团的音乐推动视觉表演，每年制作好几套节目轮流演出，并与IBM等企业合作，积极发行海外版权的DVD节目。
太阳马戏团正是奉行《蓝海策略》最成功的企业。
它成功地拿掉了成本较高但不流行的马戏元素（动物表演）；并把剧场元素重新灌入马戏团中，票价提高好几倍，仍能吸引习惯高昂剧场票价的观众入场。

抱蓝海，不跟竞争者起舞
太阳马戏团对于台湾企业最大的启示在于，如何脱离杀戮战场，改变游戏规则。
长期缺乏创新的台湾科技产业，最近几年陷入毛利率保五、保三（5％、3％）的血腥战场「红海」。
「我增加的生意，就是你掉的，最后只会把市场愈切愈小，」交大管理科学系教授朱博涌忧虑地指出，台湾业者只汲汲营营于瓜分现有市场需求，专注对着竞争对手频频出招，却忘了如何去对消费者做更有价值的创新。
最近一年，台湾科技业看到苹果电脑推出iPod一炮而红，也一窝蜂抢食MP3播放机市场，推出价格低廉、功能繁琐的MP3，却忽略去了解并创造消费者的真正需求。
在iPod降价策略下，众多台湾白牌MP3的毛利被严重压缩，光华商场店家感叹卖一台近3000元的MP3还赚不到50元。
《蓝海策略》作者金伟灿与莫伯尼打破了「竞争力」大师波特（Michael Porter）所提出的竞争为思考主轴的理论，《蓝海策略》认为过度强调降低成本、改善效率，只在原有的市场进行差异化较劲，终究会落入企业削价竞争的「红色海洋」。
《蓝海策略》强调，唯有不甩竞争者，才能超越现有的需求，摆脱既有的竞争局面，为顾客创造有价值的创新。
「不要老是去抄袭别人的，要从客户角度来创新，」全球最大智慧型电话（Smartphone）厂商宏达电子总经理周永明强调，宏达在设计下一世代产品时，都是先考量满足客户未来需求，不会人云亦云、盲从潮流，才会创造出全球第一支PDA（数位个人助理）手机。

重新定位，超越现有需求
最近几年，台湾科技厂商陷入一个恶性循环的窠臼，拚命想要找出下一个明星产品，不断地在既有的产品上增加许多功能，却很少扪心自问，「这些功能都是消费者要的吗？是不是可以去满足一些非顾客族群的需求？」
与其在有限的市场范围内进行困兽之斗，不如先退出竞争，静下心来好好思索哪些市场是尚未开发的，努力经营非顾客市场，尽量扩大新需求，才能主导市场。
最近一年，神达电脑就是因为开创了非传统GPS（卫星导航系统）市场而业绩长红。「神达抓到了更大的开车族市场，没有陷在规模小、专业人士用的卫星导航市场中，」朱博涌观察。
长期以来，GPS被局限于登山、工程等专业用途，除了高价进口车拥有车载卫星导航系统外，「一般人想用GPS，但是市场上却没有一款便宜好用的GPS来满足一般人需求，」宇达电通行销总监许学勇观察。
当所有GPS业者都把竞争焦点放在精准的导航定位，「却没有任何一家厂商提供旅游景点、餐厅等生活讯息，」神达电脑总裁蔡丰赐指出。
虽然GPS已经是很成熟的产品，但是神达重新赋予它新生命，满足社会大众对于GPS的潜在需求，神达开始整理各地的观光景点、美食小吃、泡汤温泉、停车场与测速照相等资讯，并且透过网路来进行软体免费更新下载；最近更推出会员专属的「Mio旅游手札」互动社群网站，提供会员分享旅游私房照片、行程规划与座标点。
神达开发GPS业界所忽视的生活讯息需求，把原先市场后进者的劣势消弭于无形，改写游戏规则。


减法原则，选择性差异化
在产品重新定位之后，就要开始研究降低或消除哪些产业惯用的标准，进行策略定价。但是要如何选择降低或消除哪些行业的标准规定？「拿掉客户所不重视的东西，改善成本架构，」朱博涌指出。
最近一年，大陆饭店业掀起一股连锁廉价商务饭店风潮。
如家快捷酒店从2002年6月创立开始，平均每一个月开设一．五家分店，五十八家鲜黄色外墙的如家快捷酒店，如雨后春笋般矗立在大陆北京、上海、苏州等地，一个晚上只收费人民币200多元，在部分交通便捷的分店，还一房难求。
大陆饭店的策略群组存在两个极端：四星级以上的高级饭店与设备破旧的招待所，严重缺乏便宜、干净的中小型饭店。
如家快捷酒店执行长季琦发现到这一大块的市场供给缺口，重新拟订竞争策略。
虽然上海北京的四、五星级饭店林立，但是价格过于昂贵（动辄人民币800元以上），华丽的大厅、游泳池与健身房，忙碌的商务客鲜少利用到这些设施，反而增加了更多的饭店营运成本，最后都转嫁到消费者身上。
有鉴于此，如家快捷酒店把商务客所不重视的大厅装潢、餐厅取消掉，改以标准化的简单装潢与仅供早餐的用餐空间；原先每天更换的香皂等沐浴用品，也改用挂在墙上、随时可以填充的沐浴乳与洗发乳，并且将耗电大的中央空调，改成每一个房间独立一台冷气机，随房客的需求自行调整开关冷气与否，大幅降低营运成本，房价得以压低到人民币200元。
如家提供了商务客除了高价的五星级饭店之外全新的选择。

提升业界忽略的要素
除了消除产业中已无竞争力的要素之外，企业更应去找出哪些是被业界忽略的要素，从中创造差异化，小卒也可以成为英雄。
不到三年时间，来自于台中的壹咖啡，小坪数的店面只做外带生意，却快速在全台湾建立起三百多家连锁加盟店，令咖啡龙头星巴克备感威胁。
一杯35元的冰咖啡成功打进了原本不喝咖啡的族群。「壹咖啡有超过七成以上的消费者原先不喝咖啡，」一手创立壹咖啡品牌的文轩国际总经理颜文山指出。
壹咖啡成功地抓到了外带冰咖啡的商机，提升业界忽视的冰咖啡品质。
长久以来，台湾的咖啡文化只强调喝热咖啡才是正统，冰咖啡只是配角，导致店家也不愿意花时间研究如何改良冰咖啡的品质，而陷入与龙头星巴克较劲店内环境气氛的窠臼，「消费者被迫只能喝难喝的冰咖啡，」颜文山说，喜欢喝冰咖啡的人长期被忽略。
颜文山看准了台湾还有更庞大的上班族外带市场尚未开发。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫红茶般的外带独享「饮品」，而非一定要坐在咖啡馆沙发品味的热咖啡。
标准化流程是壹咖啡提升冰咖啡品质的竞争策略，颜文山花了近半年时间不断调整咖啡机，喝下上千杯的冰咖啡，最后写下十五页的标准作业程序，用最精准的辞汇写明各种冰咖啡的作法。
为取信顾客，壹咖啡打掉业界惯用肩膀高度的吧台，变成腰部高度的工作台，让消费者可以清楚看到咖啡豆如何在三十秒内变成冰咖啡的流程。

更「讲究」还是「将就」
为摆脱狭隘的眼光，企业应该深入探讨客户的需求，是需要更「讲究」还是「将就」即可，才是致胜的关键。
《蓝海策略》指出，功能定位的商品如果将产品的感性因素增加，往往能为原有商品注入新生，刺激出新需求。
在丰田、日产、本田与三菱等日本车系主宰台湾车市的现况下，同属于福特集团的马自达不走美国车系路线，却靠着「精致日本人文精神」的行销主轴，从八年前的一家台湾排行第十三位、市占率只有0.7％（每个月只卖三百多台车）的小车厂，今年快速攀升到前五大品牌，市占率突破7％，每月销售量高达两千七百辆。
探究马自达成功的关键，就在抓到台湾车主「讲究」日本精致文化的需求。
1998年10月之前，当时马自达的品牌形象很不明确，大都销售中型货卡车，搭配上美系的626、323等小轿车，全省展示间杂乱没有规划，「早期，很多人都认为马自达与生产马达有关系，」马自达执行总裁胡开昌坦言。
台湾车市最吊诡的现象是，丰田等日系品牌，却都不在广告上强打「日本车」形象。
胡开昌接手代理权后，马自达决定打造一个「纯」日本人文精神的品牌，创造差异化。
首先，马自达引进了日本原装进口的七人座休旅车MPV、房车马自达6等车款。
在行销策略上，马自达更讲究传递日本人文的感受，电视广告大量使用日本音乐与黑、灰、冷蓝色调，企图唤起台湾消费者对于日本车的喜好，配合新车上市，举办儿童和服比赛、花笠节等日本民俗活动。
马自达展示中心也改头换面，成为散发出浓浓日本味的赏车空间，一进门奉上日本清茶与煎饼，并且把一些标示牌改成日本用法，如厕所标示牌改成「御手洗」等作法，吸引了大批喜欢日本文化的车主登门订车。

找出互补的产品与服务
企业透过在产业供应链中，找出互补性的产品或服务，也能缔造出庞大的蓝海商机，就如同没有晶圆厂的IC设计公司联发科技，在光碟机客户与晶圆厂之间，成功地创造出晶片设计的服务。
成立两年的中小尺寸液晶模组设计厂建美电子，就像是TFT面板业的联发科技，在TFT面板厂与手机、数位相机的中小尺寸客户的产业供应链中，切出了一块「客制化」设计服务的商机。
没有面板生产线的建美只专注提供顾客「客制化」面板模组设计，并且提供面板厂调度与供给产能的「互补服务价值」。
建美成功打破了面板厂独占中小尺寸市场的局面。
过去台湾显示器业界都是以制造为导向，陷入「有生产线才有竞争力」的思惟。「谁说经营中小尺寸液晶面板设计一定要有生产线？」建美电子董事长许庭祯反问，没有人从设计面的需求，想到成立没有生产线的纯面板模组设计公司。
建美看准了面板厂的弱点（无法提供小量多样的客制化服务），与中小尺寸客户的需求（低价的客制化面板模组）。
曾担任奇美电子业务副总的许庭祯分析，产能庞大的面板厂，很擅长生产大量少样的大尺寸标准品，但是面对少量多样的中小尺寸市场时，面板厂就像是一只大恐龙，无法针对个别客户的需求，另外再开发客制化产品，客户被迫接受一些不需要的功能，而付出额外金钱，「但是专做模组设计的建美却可以满足每一个客户的要求，拿掉部分功能，或是增加哪些功能。」
建美成立一年内，就达到单月损益两平，今年开始获利。

不盲从，才能开创蓝海商机
《圣经》故事中，摩西带领群众跨越红海，找到充满奶与蜜的迦南之地。对于现代的企业家而言，也正面临到开红海、找寻营收与获利同步成长的蓝色海洋。
《蓝海策略》提供了一个全新的思惟，如何做跳脱既有竞争态势，重新思考对客户创造有价值的创新。
台湾企业如不放弃「me too」的旧思惟，看到哪里有钱赚，就大家一窝蜂跳入，最后只是流血赔钱赚做生意，赢了市占率与营收成长的面子，却输了获利的里子。

黄尾袋鼠葡萄酒的蓝海策略
澳洲卡塞拉酿酒厂（Casella Wines）的黄尾袋鼠（yellow tail）葡萄酒在供过于求的美国葡萄酒市场中，开创了无人竞争的蓝色商机，成为销售冠军，2003年销售量更达到四百五十万箱。
黄尾袋鼠把原来不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和现成鸡尾酒的消费者，引进葡萄酒市场。
传统葡萄酒厂商的行销手法，大多强打庄园和城堡称号，以及产业历史，并且在酒瓶上印上深奥难懂的调配丹宁酸、橡木和熟化程序的技巧，让一般消费者虽然想要购买，但是望之却步。
卡塞拉酿酒厂则从非传统葡萄酒客群的观点来思考，创造出三个新的因素：容易下口、容易选择、有趣而又带有冒险意味。因此，黄尾袋鼠对葡萄酒的特性做全新的调配，形成一种毫不复杂的葡萄酒结构，立刻受到众多酒客喜爱。黄尾袋鼠葡萄酒像现成鸡尾酒和啤酒一样口味柔和，很有亲和力，一入口就可以感受明显的水果风味，不必花几年功夫钻研培养鉴赏力。
再者，卡塞拉酿酒厂大肆减少产品种类，只制造两种葡萄酒：美国最流行的夏多娜白葡萄酒（Chardonnay），以及喜若红葡萄酒（Shiraz）。它把酒瓶上的酿酒术语全部删除，采用显眼而又简单的非传统标签，在漆黑的底色上，用鲜艳的橘色和黄色印上一只袋鼠。酒瓶上根本没有提到葡萄园，成为惹眼而又平易近人的展示招牌。（摘自《蓝海策略》）

个别击破三种非顾客
没有哪家公司希望冒险脱离红海，却发现自己陷入一个小水洼。
关键就在：超越现有需求，才能把企业创造的蓝海扩展到极限。公司必须向两种传统策略措施挑战：勿再专注于现有顾客，或是追求更细微的区隔化。
因为上述情况往往导致更琐碎的分类，以及对产品做更细微调整，结果竞争愈激烈，针对顾客的不同需求推出的产品种类也愈多，开发出来的目标市场因为规模太小，反而掉入另一个陷阱。
解决之道，不能只想到现有顾客，眼光要放远，开始探索三种非顾客群。
例如卡拉威高尔夫球公司（Callaway Golf）就是藉着探讨非顾客群，为产品蕴蓄新的需求。它发现庞大的非顾客群的一个重要共通性：他们觉得要击中小小的高尔夫球很难，因为高尔夫球杆杆头很小，打球时眼睛和手必须高度协调，要须花很多时间才能掌握要领，新手打球很难享受个中乐趣。
卡拉威因此推出大百发球杆（Big Bertha），这种球杆杆头较大，要击中高尔夫球比较容易，不仅把许多不打球的人变成顾客群，连原本就打高尔夫球的人也趋之若鹜，使产品供不应求。


【心得感想】

不甩对手才是无敌手
你够「蓝海策略吗」？

不跟竞争者起舞，
这一点真的很重要！
无止尽的跟随对方的策略进行调整，
并非好的策略结果，
应保持自有风格，
试着突破原有市场的竞争模式！

其实真的要落实蓝海策略不是件容易的事..
公司的当权者必须要有先瞻远见..的能力..
否则一味的口号..只会使下面的人不知所措..

其实是求新求变~因对手也会抄袭阿!
创新是 蓝海策略 主要观念!!

蓝天白云艳阳照
海海人生步步高
策人策己难策心
略头略尾易弄糟

不跟竞争者起舞？
说的简单, 现在的老板
哪一个不是看到别人的
产品服务好卖好赚, 就想要插一脚
有几个敢拿自己的钱开玩笑?