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若问，哪一家台湾企业最具有创新的形象？哪一家企业最常推出新商品、新服务，让消费者感到惊喜与感动？7-ELEVEN应该是多数台湾人心目中，排名名列前茅的企业之一。
创办在民国六十七年，惨赔七年才终于获利的统一超商，到了二○○四年底，已经拥有超过三千六百家7-ELEVEN门市，预计到二○○五年底，会达到四千家。
除了7-ELEVEN外，近十年来统一超商在台湾更逐渐开枝散叶，架构了绵密的零售通路体系，涵盖了不同的业态，例如星巴克、康是美、无印良品等，以及每天八百多辆物流车在全省各地奔跑的宅急便，形成愈来愈坚强的流通集团。
每一天，统一流通集团架构的服务体系，面对面跟六百万个台湾消费者产生消费接触，堪称是影响台湾人民每天生活最大的一家企业集团。不知道有多少台湾人的每一天，都是从7-ELEVEN的早餐开始，每一天也都是在7-ELEVEN的包子、宵夜中划下句点。
早在十年前，7-ELEVEN就已是台湾服务业的龙头老大，现在统一流通次集团的规模，更达到三十多家子公司，年营业额突破一千六百亿台币。
身为多数台湾人民耳熟能详的企业，统一超商在创办二十七年后，去年首度授权《天下杂志》出版他的企业成长历史、经营管理做法与理念，与外界最好奇的创新机制。
作者花了将近一年的时间，深度采访了约六十位从徐重仁总经理以下的超商各阶层与资历的员工，采访范围从本岛拉到离岛，从北部到中南部，从平地到山区，终于完成《台湾7-ELEVEN创新行销学︱︱每天600万个感动》一书。
书中报导了超商的创业历史、创新机制、内部管理、成功的行销个案、重大变革等。本期《天下杂志》转载书中创新篇章的部份内容，与读者分享。
「统一超商的那一群人，外表看起来这么保守、老实，怎么这么会创新？」这是许多社会人士、企业界的人，谈到统一超商7-ELEVEN时，最常出现的评语。
长久以来，这种保守又创新的冲突印象，似乎是外界对统一超商的刻板印象。
有一位行销客服方面的专业人士，曾到统一超商内部演讲，事后他有这么一段描绘。他说，「他们的脸，每一张都长得很忠厚老实的样子。他们看起来不像金融业的人，那么时髦亮丽，看起来很smart（聪明干练）；不像广告公司的人，总是奇装异服，标新立异，看起来就感觉很有创意，很会搞怪；也不像科技公司的新贵，高高在上，一副自己最厉害，走在时代最前端。但是统一超商的人，外表看起来这么老实，实在想不到会常常做一些很有趣的事情。」
然而这群外界看来保守的员工，却堪称是台湾企业界的创新王。
统一超商从创业开始，自一家卖饮料、食品、香烟的杂货店，一路开到二○○四年时，全国有三千六百多家店面，还能店店都获利，原因就是这个产业，不断的突破现况，开创新的面貌。
不断地创造这家店的用途，增加新商品或新服务，就是让7-ELEVEN持续成长的关键因素。从一九八○年代的思乐冰热潮，那时一家店最高可卖到一千杯思乐冰，茶叶蛋一年卖掉一亿个后，这二十多年来，7-ELEVEN总能不断创造一波又一波的创新。
在商品方面，一九八○年代有思乐冰传奇，九○年代中期后就有御饭团、关东煮。到了二十一世纪之交，就变成鲜食、便当。
在服务方面，一九八○年代推出影印、代客传真。一九九○年代则推出代收服务。二十一世纪后，搭配网路虚拟通路风行与宅急便普及，则又有了预购、电子商务到店取货的服务，被称为是电子商务的最后一哩。ATM提款机，也是二十一世纪的新服务。
「他真正厉害的就是这点，我真正喜欢他的也是这点，他就是有办法一直创造你到店频率增加的需求。例如三年前不会到7-ELEVEN提钱，不会进去预购年菜、月饼；五年前不会到7-ELEVEN买便当；十年前不会到7-ELEVEN缴费等，」一位每个月均累积一百多张7-ELEVEN发票的台北上班族消费者说。
由于7-ELEVEN亦步亦趋的跟随时代变迁，甚至常常推出新商品或服务，而带动生活变革，小小的二、三十坪卖场，里面卖些什么、提供什么服务，什么商品出现了、又消失了，7-ELEVEN早已是自许做台湾趋势观察家的人，必须频频留连忘足的地方。
曾经担任过超商行销部长、外派康是美总经理的蔡笃昌就说，为什么7-ELEVEN是传统产业，却一直跟创新（Innovation）的形象连在一起，都是靠一点一滴的创新累积起来的。有小创新，有大创新，一波接一波，「品牌的价值就是，创新乘上规模，一个是深度，一个是广度，我觉得这样的说明，也是很符合7-ELEVEN。」
但在追求不断创新的同时，近几年来全球化与媒体数量的暴增，已经到了资讯过多的年代。行销群总经理陈瑞堂就感叹地说，「我们明明有更多创新的东西，但是有很多是顾客不知道的，甚至还来不及知道，就下架了，这是因为讯息太多了。」
在超商内部常有一个玩笑话，「不要制造太多跑龙套的商品。」因为新商品、新服务换新的速度很快。很多默默上架，又默默下架，不曾引起什么注意的，事后就会被归为「跑龙套的商品」。
陈瑞堂因此常提醒部属，「要多样化，不要花样多」，要追求的是变化（varity），但千万不要变成没有意义的花样多。
创新，创新，再创新，可说是统一超商最重要的经营理念。这二十多年来，大大小小创新方案，从产品到服务，从行销到品牌经营，改变速度之快，令人目不暇给。
关于创新，其实统一超商内部早已发展出一些可遵循的原理原则。每一个原则，也早已内化到每一个员工的工作理念里。
首先，在必须不断推出新商品、新服务的压力下，仍要寻找出能感动消费者的因子，并且不断提高产品鲜度，所谓「New & Fresh」。
追求创新，不是新就代表好，而是必须掌握可以满足消费者，感动消费者、甚至超过消费者期待的新品，否则就沦为跑龙套，白忙一场。
例如，御便当从国民便当开始，每二周就推出新品，被遗忘的其实比被记得的多更多。一般消费者最有印象的，是国民便当、奋起湖、新国民便当。这是因为这些便当，都在产品、或行销上，掌握了感动消费者的因子。
消费者的不便就是商机
二○○一年底推出的国民便当，四十元、七种菜色，是符合当时经济衰退情境下的物超所值定价。奋起湖铁道便当，卖的是一个时空背景，阿里山的铁道文化，有五十年的历史记忆，是很有故事性的。
但是「New & Fresh」不一定要无中生有。例如吃的东西有很多传统口味，从古到今都不曾消失，一直大受欢迎。把传统美食现代化，如小笼汤包、肉粽、碗糕、蚵仔面线等，变成可大量生产，可运输保存，并适合在便利商店贩售，保持鲜度与口感，就是很成功的创新。
7-ELEVEN追求创新的另一个遵循原则，则是不断在原有的核心竞争力「便利」上，不断再提高便利性，所谓便利、再便利「more convenient」。
超商内部的经典名言是：「消费者不便利，就是商机的所在。」徐重仁另一句连外界人士都朗朗上口的经典名言则是：「融入顾客情境」。必须不断探索消费者生活中，有什么不方便，并开发产品、服务，才是生存之道。
不管是提供影印、代客传真，或是一九九八年推出的代收服务，都是最佳的例子，有感于国人缴纳各式帐单，都必须赶银行三点半关门前，或邮局的开门时间，十分不便利，超商才研发代收服务。
7-ELEVEN创新的另一个重要原则，则是「波浪理论」。不管是商品开发，或广告行销，都必须像海浪般，一大浪，接几小浪，再大浪、小浪，源源不绝。这也是跟消费者持续沟通的最佳方式。
在广告沟通上，超商维持每二周一定上档一次广告的频率。同时，每一季或每半年，会有一波大的形象广告。每一波广告，都是搭配新品或服务的推出，让7-ELEVEN总是有新东西可跟消费者沟通，才不会让消费者对这家天天要去的商店感到腻或退流行。并且也是时时在提醒消费者，7-ELEVEN又变新花样了。
超商创新的另一个原则，则是永远从「意义重大，影响深远」的事情做起。
不管在行销或产品开发上，很多公司都容易陷入做一些目前意义重大，但是影响不深远的活动。例如大肆促销不具长远销售力的产品，促销完后，产品也就卖不动了。所以后来超商得出一个心得，做事情都先从「意义重大、影响深远」的事情做起，这样才能提高效益。
例如代收服务，花了四年研发，终于成功推出，目前一年光代收金额就一千多亿元，比超商一年的总营业额还要高，就是意义重大，影响深远的新服务。
而且代收服务在研发阶段时，锁定中华电信前身的电信总局做为第一个、也是当时唯一的合作伙伴，也是因为电信总局当时拥有全台湾最大量的帐单客户，只要超商跟电信总局合作，就能发挥意义重大，影响深远的效果，其他业者自然就会跟进。到二○○四年中，7-ELEVEN的代收客户已达三百多家机构，证明当初的策略是正确的。
制贩同盟创造差异优势
因此，创新的点子可以有很多，切入点也很多，但是要思考，哪一样的影响层面（base）最大，就先从这些事情切入，把他做到最好，自然就能有深远的效益。
超商还有一个创新原则，就是愈来愈走向跟生产厂商合作开发自有品牌产品，所谓的「制贩同盟」。
在一九九○年代中期，当超商已经超过一千多家店面，每天来客数超过二百多万人，超商就开始走向制贩同盟的策略，这是创造差异化的做法之一。在过去当超商规模还小的时候，只能贩卖制造商生产的产品。这些产品也是在各种通路都买得到，因此差异化不大。
而所谓制贩同盟，是指当超商本身的规模已经够大，有了可以决定买什么来卖的权利，就可指定供应商专门生产7-ELEVEN需要的商品，独家贩售，创造差异。到二○○四年，7-ELEVEN店内的自有品牌商品，已经占到三成。
御便当、御饭团、严选素材、原味觉醒零食、7-ELEVEN打火机、7-ELEVEN刮胡刀等，都是成功的范例。日本7-ELEVEN自有品牌商品，甚至已经占到四成，因此台湾7-ELEVEN仍有努力提升空间。
最近几年来，超商还有一个很明显的创新努力方向，就是努力营造7-ELEVEN店面的季节感与节庆感，所谓「Season & Occasion」。
生活在台湾，很多人可能觉得春夏秋冬的季节差别并不明显。但是，为了创造新鲜感，同时带动不同时候的业绩，季节感却是超商努力要营造的气氛。让消费者感受到不同季节，可以做不同的事情，做不同的消费。春天到了，是草莓季，大量的草莓商品被开发出来。夏天到了变成芒果季，因此芒果冰、芒果饼干糖果摆满架子。秋天到了，是大螃蟹季节，要吃从日本、大陆空运来的大闸蟹。冬天到了，热腾腾的热饮料专区，就摆出来了，营造温暖气氛，而且农历年进逼，年菜预购也热络上市。
各种节日也是营造的重点。不管是中秋节到了要订月饼、烤肉架，端午节到了订粽子等，圣诞节、情人节，超商都必须创造与设计，在不同时间点，可以满足消费者需求的商品。
最后还有一个创新原则就是「精品化」。精品化并不是指卖名牌精品，而是指为了满足消费者的期待，甚至高过消费者的期待，让消费者产生感动之情，就必须从产品的内在︱︱材料、风味、口味，到外在︱︱包装、容器、标签、配件等，都力求完美，逐步提升。
例如光是产品的包装，都要花很多心思。过去7-ELEVEN的老张牛肉汤面，一开始技术有困难，必须先倒面，再倒汤，口感因而不是很好。所以后来研发出面与汤在一起直接落合的技术，就可直接微波来吃。
但是光这样还不够。因为微波完后的包装很烫，比便当还烫，顾客买回家，要如何拿呢？就再改良不用双手端，才设计出手提的包装。
又如便当包装也是持续不断在改良中。才不过是三年前，御便当的包装是不透明的。后来改成透明，是让消费者可以看到里面的食材，提高满意度。后来又观察到很多消费者要撕开便当包装纸，可能不好撕、又会弄脏手，因此二○○四年，再投入三、四千万购买新机器，务必要追求到让消费者一拉就开，又不脏手的包装。
包括便当、御饭团等，许多产品的包装，超商仍持续在改良中。而这只是精品化庞杂工作中的一环而已。每一步都需要不断观察消费者的使用习性与需要，逐步设计与改良。
遵循几个核心的创新行销原则，超商的一步步，牵动着台湾社会的变迁。平均二、三十坪的小小店面，孕藏了无限可能，也靠永无止境的创新，让统一超商保有持续竞争优势。
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