清晨五点天刚亮，许文龙便坐着最近才自掏腰包买的1800 CC丰田轿车，一路听着古典音乐录音带，出门钓鱼去了。

　近中午回到台南巿，到奇美新整修的游泳池游完泳，在家吃过午饭后睡个午觉，下午三点开始和来访的客人聊天。

　晚上许文龙练练小提琴，画画图、欣赏歌剧影碟，偶尔邀请朋友开个家庭音乐会，最后总要读三十分钟书之后，才上床就寝。

　这就是六十四岁的许文龙–全国第十五大企业奇美实业董事长一天的生活。

　和一般企业家不同的是，我比较注重理念、观念，细节的事，下面的人会比我清楚。

　我时常说很多故事给他们听。这些外面听来的故事，我如果觉得不重要就忘了，听了觉得和企业有什么联想，就把他们结合起来。譬如有一次，一个瞎子来家里唱歌，我问他怎么找到要带他来的人的家。

　他说他在公车总站下车，依照事先讲好的向东走多远、到十字路口，他听出声音是从四面来的。然后再用拐杖弯进一条路，走五十米到一小巷，到小巷声音又不同了。所以他们的感觉特别好。

　这件事我就说给公司人听，瞎子因为看不见，所以会去想。而我们注意每一件事，其他能力便会消失。事实上我们每一个人能力都很高，只是没有发挥。

　瞎子走路靠拐杖，重心放在后面，脚出去后人才出去。奇美因为没有背景、关系、所以像瞎子一样，一定脚先出去，重心再出去，这就是小心。

　很多人认为奇美保守，其实保守和小心是不同的。保守是做一件事时，他会考虑很多事，还会怕，看到别人做了才做，机会冲不过去。保守的人看大家做也跟着做，大家没问题就以为没问题，情况真坏的时候以为景气不好。所以他如果做错投资，退得也比别人慢。

　但是积极的人是进也积极、退也积极，他不会死。

　奇美做事小心，有多少钱才做多少事。我要做六轻，七轻也可以。但要向银行借钱，对我毫无意义。我的目的不是要把企业做大，而是要幸福。如果时时担心什么时候银行来要钱，那就不幸福了。

　奇美要真的有事，谁都不能救，只有靠自己。

　在公司内部，一定要让下面的人敢做事。我常讲不要以为董事长行，其实董事长最糊涂了，所以什么事要会反对。董事长不是神、是人，人的头脑有限。我的好处就是愿意接受他们的反对。对他们不要指责，否则会謞他们消极，他们会觉得不做不错，多做多错。

　其实一个公司最重要的就是人。但有些老板会有错觉，以为用一个月五万元请人，报纸一登，他们就会来。如果他们的心不在这里，这个人仍旧没有用。所以要重视公司的人的待遇，对他们要有保证。尤其对他要尊重，当他是人。

　我们家有十个孩子，父亲四十岁时，吃尾牙鸡头朝向他。接下来十年，他都没有工作，也没有收入。当时家里真的苦，我才五、六岁。后来长大，我因为自己没有背景，请人来做事都怕别人会走，会到大公司。所以我总希望能留住人心。

　企业发展到今天的规模，我觉得有时间享受比任何事都重要。上面的人做事不重要，让下面人发挥能力，比自己做还要紧。假如我天天上班，反而给他们压力大。所以对下面的人要最大的授权、最少的干预。要给他们信心，让他们乐于领导。我只给他们目标，而这个目标要简单明了。

不能期待永远的好
　对于未来，事业要大也可以，要小也可以。对儿子，我的钱也够了，好坏其实是一样的，好了还要烦恼钱怎么用。花有开就有落，什么事都会变化。奇美将来万一不在了、有变化了，这一千二百人会自然安排好。事情自然慢慢会变的，不能期待永远的好。我对这些人也算有交代，每个人退休都有相当的财产没千万也有百万。即使奇美将来变化，也不是我的责任。

　人要有心里准备去接受这个无常。我常跟孩子说「富不过三代」，如果不是这样，世界上问题就太多了。这个道理很重要，一定要有心里准备。不管接不接受，这是事实。


用企业点亮艺术　许文龙


奇美董事长，创设奇美综合博物馆

　「年轻时候拚命赚钱，现在要做永远的事，」许文龙认为，只有艺术才能传达永恒的和谐之美。而他心目中的艺术，不同于现代文化专业者，他认为艺术应该和群众没有距离。

　奇美综合博物馆在一九九○年成立，就是为推广「95 ％的人都听得懂的音乐、看得懂的画。」许文龙亲手挑选具象、写实风格的西洋绘画、雕刻、动物标本、古兵器、乐器，尽量让这里「属于大众」。

　不收门票、几乎全年无休，奇美综合博物馆已经成为南台湾的教育、文化休闲新地标。每年十二万参观人次，从幼稚园小朋友到「草地阿公」，都可以找到他们的参观乐趣。

　喜欢拉奏小提琴，许文龙也以全球首创「出借名琴」的方式，和世界知音分享他的二十三把古董名琴。此举不但鼓励台湾的小提琴家，还透过世界各国的借展，替台湾开拓文化外交生路。许文龙更邀小提琴家演奏老琴，录成CD，免费分送全省中小学，让大家都有机会欣赏由历史沈淀出来的乐音。

　许文龙有一句终身力行的名言：「企业行为是为追求幸福人生」。左手掌控世界第一的ABS（工程塑胶）工厂，右手致力提升台湾的文化品质，许文龙以观念和行动，表达了他对台湾的乐观和挚爱。

奇美第一的传奇

傍晚的台南安平港区，一艘电动筏扬起阵阵水花。许文龙左手平稳地握着操纵杆，全神专注地看着水面，一股哲学家似的冷静写在他映着夕阳的脸庞。

　突然，他将船轻轻驶向水面跳动泛光的地方，不疾不徐地吩咐随行的司机兼渔友抛下网。满满一桶十多公分大小的乌鱼，足够做为他过两天到垦丁垂钓的鱼饵。六十四岁的许文龙满足地笑开了。

　三十三年来，许文龙如操控电动筏般地掌舵奇美实业。他只抓方向和目标，由一群平均三十二岁的人撒网。

牵一发动全局
　奇美是台湾石化业的异数。

　基于原料和商业考量，别的石化厂都设在高雄，公司在台北，而奇美却都集中在家乡台南。它早期是家族企业，后来才将经营权与所有权公开。虽然它靠模仿日本、欧洲的ABS塑胶原料（丙烯、丁二烯、苯乙烯共聚合物）专利开始，但却也自己开发了其余80％技术，并一再扩充产量，成为世界第一大ABS厂家。尽管早期工厂四周居民对奇美压克力厂溢出的气味有所怨言，尽管二年前奇美对男女员工仍有差别待遇，却因其薪资福利好，奇美仍是台南人向往进入的企业。由于石化是资本密集工业，别家老板整天盯着公司转，奇美的老板却老神在在。别人觉得它不借钱、不多角化经营的作风保守，它却觉得是小心……。

　奇美一个动作，就可让竞争对手整装备战，因为它ABS 50万吨的年产能（明年底将达65万吨），已占全世界的15％以上。短短十年间，奇美已由每个月一、二百吨做起，到今天每个月生产四万吨。「世界第一」的头衔让「我穿制服出去都觉得光荣，台南人会觉得你很厉害，」一名员工率直地说。

　奇美快速的成长，使竞争厂商直接感到威胁。做压克力起家、去年营业额190亿台币的奇美，三个月前一宣布要在美国设厂，就招致ABS产量第二大的美国奇异电气（GE）扬言，不惜以600亿美元–整整比奇美大80倍–的企业规模，全力支持其塑胶部门迎战奇美；而第三大的孟山多(Monsanto)公司则放低姿态，做了关厂、资遣员工的最坏打算。

隐士企业家
　每星期只去公司五个小时，大部份时间沈浸在钓鱼、拉小提琴、作画等个人喜好中，带着些许神秘色彩的奇美董事长许文龙，究竟有什么本领带大他的企业王国，迫使世界石化大厂分别求战、求和？

　外人很难将许文龙的生活环境，和企业经营联想在一起。

　他今年二月才开始拥有的办公室，没有公文、没有签呈，只有挂在墙上的画和他登山拍的放大照片。四层楼的住家，地下楼装满钓具，一楼起居室陈列了至少五百张以上的古典音乐CD和LD；二楼卧室旁的小房间，除了作画的用具外，还排放了十七把由世界各地搜购而来的名琴。

　崇尚老庄思想的许文龙，有他自己的生活哲学。

　他强调简单、朴实，一盘鳝鱼面、半个台南碗粿就可和客人共进一顿晚餐。

　他喜好自由，从不让人正面拍照，以免走在路上遭人指点；生活不排日程表，也不常和政界、商界打交道。

　他追求人类最基本的欲望––快乐与幸福，所以「不愿牺牲休闲生活来成就企业的大，」许文龙的外甥，担任企划部协理的林荣俊如此观察说道。因此他极少在公司出现，和基层员工显得较为疏远。

　许文龙尊重自然、尊重人性，不以员工犯错为忤，因而塑造出奇美人敢说、敢做的沟通文化。充分而畅通的沟通环境，增进了各部门的团队合作，也使奇美在拚速度的战场上取得领先。

敢说、敢做的沟通文化
　奇美是从尝试与错误中由零做起，所以许文龙从不严辞指责他人的错误。捕鱼饵第一次下网只捞到了两条小鱼，随行的人解释是因为下网太慢。许文龙「嗯」一声后就未发一语，继续望着前方水面。大多时候，许文龙都耐心地听，除非方向原则偏差，他很少插嘴或指责对方。「因为他们都是为公司好才做错，如果指责，以后都不敢提建议了，」许文龙将心比心地说。在这样的环境下，奇美曾经全公司一个月内提出了五千件改善案。

　许文龙不怕员工犯错，表现在对设备汰旧换新的魄力。奇美曾于七十四年以近4亿投资兴建一座ABS厂，后来因为制程效率差，六年后全部拆掉重建，「连折旧都还未折完，」一位生产部副工程师表示。现在闲置在旧厂房的两台押出机，也仅仅运转半年就因产量小、品质不够好而淘汰。

　刚从现场气喘咻咻地跑进办公室，身上还冒着热气的工程部经理张胜彦回忆，有一位现场当班班长因为开错开关，造成几十万元的原料流失，许文龙非但未予责备，反而对他连续两天两夜抢修的负责态度，当众嘉奖。

　许文龙这种让员工放手做的态度，使奇美人不怕说错话，也不刻意掩饰他们的率直。中午时分，一群主管围着圆桌用餐。每个人一边像刚运动完般大口扒饭，一边争先恐后发表意见，不管是否有外人在座或是抢在副总经理前插话。他们对上司的态度有如自己同僚，没有明显层级意识。

　长久与大自然为伍，使许文龙养成谦虚、愿意容忍他人错误的雅量。钓鱼是他溶入大自然的方式。血型A型的许文龙十七岁便出来做工，他每每走路或骑脚踏车来到安平港，寻求身心的平静和舒坦。「人在接近大自然时，才愈觉自己渺小，才不会骄傲，」四十多年后，许文龙仍驾舟于安平港，一脸平和地说道。今天，他钓鱼的足迹不但踏遍安平、澎湖、垦丁，更曾远赴阿拉斯加和西伯利亚。

董事长是人不是神
　谦虚的态度不仅让属下敢于尝新，也让许文龙乐于接受他人指正。一次许文龙和雇来的渔夫出海钓鱼，由他操控船舵。正当渔夫要标一只大鱼，许文龙的船却开过头，把鱼吓跑了。当场渔夫也不当他是董事长便破口大骂，许文龙则连声说抱歉。

　「董事长不是神，是人，」许文龙常以这句话鼓励员工反对他。他深信任何人都会犯错，一味指责员工错误只有使人更不敢做事。许文龙曾反对关系企业奇美冷冻食品，以电视广告方式促销产品。但经过主管们据理力争之后，许文龙了解消费产品和大宗石化产品销售方式不同，不但转为支持，还连声直呼︰「幸好你们没听我的话。」

　奇美的沟通文化是面对面的口语沟通。

　许文龙每星期总邀请高级主管到家里一、二次，进行组织学中的「下行沟通」。「我常找他们来家里听我讲古，」许文龙架着眼镜，一边把玩他收藏的小提琴一边说。他讲古的教材来自满书柜的日文兵法、历史及中国诸子百家典籍。同时，他的交际圈遍及经营铁工厂、塑胶工厂的朋友、渔友，也有因喜好音乐、艺术而认识的陌生人。透过聊天及观察，许文龙再将新的启发与主管们分享。

　前一阵子，他和一位盲人见面，领略到走路重心应放在后面，因此叮嘱主管们未来进行海外投资时，一定要有多少钱才做多少事，重心仍要摆在背后支持的总公司。这个故事竟能从三、四位干部口中几乎一字不漏地说出，「我们可以说是他的门徒，」一名协理表达出对许文龙的信服。

　正因为奇美主管能正确传承董事长的经营理念，现在整个企业已完全授权由各部门各司其职、分层运作。许文龙甚至连公司印章放在那里都不知道。

平行沟通团队作战
　奇美用没有层级限制且机动的方式沟通，得以迅速解决问题，省却写签呈、报告的时间和成本。每周一上午由许文龙亲自主持近三十人的厂务会议，以及当天中午再加入业务部门的午餐会报，参加人员从订定决策的总经理、协理，到现场执行的经理、副理。会中不但共同想对策、解决问题，更彼此了解其他部门的作业，一切资讯公开透明化。

　整个会议并没有紧张肃穆的气氛。不但未见每个人振笔疾书，甚至有人桌上空无一物。轮到报告的人，才将投倚在沙发里的上半身稍稍趋前，没事则自动跳过不需发言。一个拥有1200名员工的世界级公司，许多重大决策就在如此气氛下于几个小时中定案。

　奇美强调跨部门平行的沟通文化，孕育出不互推责任的团队作战实力，以及抢速度的竞争力。奇美每一个建厂计划，不仅仅由生产部门和负责建造的关系企业保仁工程公司直接参与，就连研发部门及担任维修的工务部门，也是任务团队中的一员。

　由于各单位的资讯公开，又能机动配合，「我们从头到尾都可控制在自己手里，盖同样的工厂比其他人省一半时间，」生产部课长李建兴估算。在奇美，研发人员穿的是蓝外套，而非白袍；他们的舞台在工厂现场，而非实验室。工务人员更从规划建厂即参与整个配置，万一发生故障，才不致因对环境不熟，重新摸索浪费时间。工务部门主管更随身配备呼叫器，随时赴现场解决问题。

人少好管理
　奇美人力的精简，缩短了沟通时间，是达成有效率沟通的关键。与同样用以量取价–扩大生产量以求成本降低–方式经营的台塑相较，台塑营业额不到奇美的两倍，用的人却将近四倍。奇美每一个人可做1300万元的生意，而国内另一家ABS厂商台达化工的员工产值则是600万元（七十九年资料）。

　人多、组织体系复杂，就必须透过层层的关卡及制度达成沟通目的。奇美人数规模较小，靠当面沟通的走动式管理才得以发挥。一位从台塑林园厂跳槽到奇美的员工比较，他来奇美一年已完成一个工厂的兴建。而过去在台塑，一个氯气碳化物工厂不但因过程必须层层上报而花费两年时间，成本更追加了一倍。

　省却繁文缛节，奇美可以机动性做法，用时间换取金钱。加入奇美四年已兴建六个厂的保仁工程公司董瑞卿，常为了抢时间，缺少什么东西先叫厂商进货再知会采购部门，可省下正常程序三、四个星期的作业时间。

　八年来陆续为奇美进行七个辅导计划，日本第一大企管顾问公司皆慕可（Jamco）台湾分公司总经理盐谷佳纪便指出，奇美的做法比较偏向日本式管理，着重从工作的实际交流中，教人如何用脑解决问题，而不仰赖美国式钜细靡遗的操作手册。因此奇美得以随时反应环境变化的机动性，不致被教条式的规章束缚。

　用精简的人力，可以缩短管理层级，节省管销费用，「这是奇美企业经营的原爆点，」已有二十一年年资的企划部协理林荣俊分析。为了取代人力作业，简化订货、收款流程，四年前奇美投资上亿元购买四、五千台传真机分送客户，让他们使用○八○免费电话传真订货。而收款也改用帐单寄发，附上回邮信封，不需由业务人员一一拜访。所有产品包装工作，奇美也全数外包，以缩小管理编制内的人员，节省管理成本。

留人先留心
　奇美不靠繁复的管理模式而能平顺运作，所凭赖的便是人员的低流动率。奇美一千二百名员工平均年资九‧二年，其中有40％是因近五年公司扩充快速才招入的新进员工。皆慕可公司总经理盐谷佳纪便深深感受，奇美人对公司归属感比其他企业强烈。

　许文龙留人的策略便是先留住他的心。奇美员工一星期只需工作五天40个小时；透明而完整的薪资制度，使每个人都可预期自己未来的收入。奇美有一套特殊的配股制度，只要做满一定年资（大学毕业者二年、操作员五年），公司即无息贷款给员工，让他拥有公司股票。奇美员工已有70％以上可以说是公司的小老板，共享利益的动机，自然驱使每个人愿为公司的成长投入心力。

　去年，奇美员工领得七个月的年终奖金，以及薪水60％的最高业绩奖金。优渥的待遇，使得奇美成为台南本地人想进的公司，也因而有较多机会网罗优秀人才。「人家都说男孩子进了奇美比较容易娶老婆，」一名工务处人员呵呵笑说。

　此外，台南人特有的稳定性，也造就奇美的低流动率。一位北部石化业界的台南人分析，奇美员工中90％以上是讲求生活稳定、单纯的台南人，奇美的薪资福利条件，刚好给员工生活安定的保证。而台北、高雄、台中等大都巿，因为赚钱机会多，居民个性较为浮动。反观台南，大企业屈指可数，所以大多数奇美人都有进去便终老一生的打算。

奇美万一不在了……
　利益一致、留人留心的观念，奇美也照样应用于客户身上。每年年终，奇美会将盈余拨出一定比例回馈客户；对产品种类单纯的大用户，奇美曾赠送十多套自动???槽设备，帮助下游节省人力成本。「这是奇美会做生意的地方，」制造塑胶容器、和奇美有两年客户关系的瑞旗实业副总经理高文竹说。

　而为了对香港客户迅速交货，奇美首创货柜仓储的做法，和长荣签约留下三百个货柜，每天平均将工厂出来的产品先行装入，以回应客户随时快速提货的要求。这项服务使奇美在比韩国ABS每吨贵二、三十美元的情况下，仍保有香港巿场70％的占有率。

　奇美实业如黑马跃出，跑在世界所有ABS厂商前面，是最近几年因大陆巿场成长而创下的佳绩。但台湾环保、土地等因素，使得奇美决定明年将ABS厂年产能扩充到65万吨后即将暂停，转往海外投资。过去一直在本土发展的奇美，将立即碰到缺乏国际化经验的挑战。尤其未来大陆也将自行设厂，不再大量吸收奇美的ABS，为了分散风险，奇美是否必然要走向多角化？过去奇美赖以成功的以量取价策略，届时能否继续行得通？而以往较少新产品开发的研发单位，也势将调整功能。

　谈到未来，许文龙却看得淡泊。他深信奇美将来自然会起变化，而他也能平心接受「奇美万一有一天不在」的心理准备。「奇美能维持多久不知道，但我现在最大的快乐就是买到好画、好琴，」许文龙淡淡道出他最大心愿。

石化厂里的文化园区─奇美基金会
　在许文龙的心中，奇美不见得能存活五百年，但奇美基金会经营的，却是五百年后仍能看得到的东西……。

　小时候家境贫困，如今是亿万富翁的许文龙常常告诉他的三个儿女，世事是无常的，如果古代的有钱人，至今仍有钱，世界就会出问题，富不过三代是自然的道理。

　也因此，许文龙将大半心力用在建筑永恒的价值。在安平外海的船上，他说︰「企业不见得能存活五百年，我现在要用心去经营五百年后看得到的东西。」

　奇美艺术资料馆就是许文龙心目中永恒的价值。他想要使奇美艺术资料馆，成为亚洲最有价值的文化园区。从前年开始，许文龙决定每年拨出奇美企业1亿元的盈余给奇美文化基金会，这是十五年的长期计划，即拨出15亿元。目前奇美已花费4亿元，在欧、美艺术拍卖场上，购得120张名画、雕刻品及六把小提琴。

　油画主要是以欧洲文艺复兴时期至十八世纪的古典画派、十九世纪欧洲油画为主。其中一张十九世纪英国的汤玛斯‧古柏‧高奇的「信息」，原陈列于英格兰北安普敦一家美术馆六十年之久。后来高奇家人决定拍卖，结果奇美标得，还曾遭英国政府反对国宝出口，历经波折才运送到台南。

　小提琴则主要是十七世纪义大利安东史特拉底瓦里（Stradivari）所做的名琴，最贵的高达265万美元。名琴最主要是借给国内小提琴家演奏用，林昭亮、简名彦、苏显达都曾以奇美的名琴演奏。

　另外，奇美打算把厦门古迹运来台湾，建立民俗村。虽曾引起各界质疑，但许文龙有他的用心。他惋惜台湾拆掉了许多古迹，后代子孙无法看到百年前祖先的生活样态，因此想购进台湾古街的发源地––厦门古街，让台湾人有历史感。

　许文龙坚持「精致的文化应建立在通俗文化之上」，即文化要先通俗化，才能讲求精致、先进。他认为，现在台湾美术馆展览的作品，以现代画、抽象画为主，民众看不懂；音乐会上演奏的太严肃，民众也听不懂，使大众望而却步。「艺术应该是大众能共鸣的、能接受的美，」许文龙说。

　为了让大人、小孩看得懂奇美艺术资料馆的油画、雕刻，也让学生、画家有真迹可临摩，因此目前他多偏重购买具象的古典派画作、印象派画作。另外，他想推动的三重奏巡回全省演奏，演奏舒伯特小夜曲、巴哈的小步舞曲等。

待政府提供硬体
　可惜的是，目前奇美艺术资料馆有软体、却没硬体。目前馆址设在台南县仁德乡奇美厂区的办公大楼内。平时因工厂运作，为顾及安全，只能在周末、假日对外开放，对大众而言，极其不便。许文龙以为，奇美艺术馆的软体是基金会的、属于大众的，不是属他个人，他希望政府能提供硬体。在欧美，也是政府出硬体，民间出软体

五月三日，一个晴朗的星期天，奇美艺术资料馆开幕了，邀请卡是简单的影印纸，与名贵油画成对比；会场中不见达官贵人，觥筹交错。许文龙简单致辞后，即静静地坐在角落，让周围的油画、名琴静静地陈列着，让开幕三重奏音乐会的舒伯特小夜曲盈绕在耳边，久久不散……。

奇美董事长许文龙：做世界第一幸福的人

问：四年内建三个厂，速度为什么这么快？

　答：比我想像中慢。原本四厂去年九月我就希望他们开始动工，结果一直拖，比我预期还慢半年。

　就像包粽子一样，愈包愈快，我们现在愈做愈有信心。因为过去我对高科技是外行，现在想起来也浪费了许多时间。现在愈来愈熟，一厂和别人差不了多少，二厂就比较好，三厂我相信比日本还要好！

提早布局电视市场
　问：为什么这么有信心？

　答：三年前的布局，现在都渐渐实现了。像我们很早就看准了电视市场，规格开的跟别人不一样，比别人早一年半到二年。这点说起来是我们内部专业团队很有远见。第二就是我们公司很自由，让他们想什么就做什么，但一般公司是老板想做什么，同仁就做什么。同仁认为对公司好的东西就是对我好，所以老板不用想什么。说起来就是我们公司的文化很好。

　问：但是还是要老板做决策呀？

　答：做决定当然是我没错。但是在我之前，已经有总经理、副总经理检讨过了，他们会拿上来的，当然是有自信的东西。我是用自己的感觉，认为时间差不多到了，这个东西差不多要做了。

　问：电视在日本还是有品牌的领导地位，日本的影响力如何？

　答：我们在电视产品上没有完全要靠日本的想法。在电视市场上，自有品牌愈来愈不重要，我们首先就是要做出最漂亮、最有竞争力的面板出来。我认为，在新产品的初期市场，消费者对这个东西不熟悉的时候，就要靠品牌价值。但面板会渐渐成熟，这不像药，药是卖信用，我们面板是卖你看的「感觉」，只不过日本人想要赚比较多。

　未来奇美的优势，是大家觉得用得不错，也会问这是什么牌子，就是「奇美牌」的。所以我们现在自己的萤幕也是卖得不错。在技术方面，日本方面虽然是先进，但是这四、五年来，台湾日本之间已经差不多。剩下可以买技术，或是我们卖面板给他们，空间已经不大。像我们五代厂大部份都是我们自己设计的，日本人可能还要来跟我们买专利！

真正的竞争对手在韩国
　问：以你对日本深入的了解，日本公司真的没落了吗？

　答：也不是啦，因为他们过去经济太好了，每一个人都有依靠公司、依靠社会的心态，所以他们就不需要去冒险、去拚。所以事实上我们一些创意，他们可能也是有，但是什么人敢去投资。他们不是头脑不好，只是已经没有那个环境。他不需要去拚了。

　我们的对手有三星、LGP，我们只要一拚输，就要倒。所以在强敌之中，我们就会产生一种力量出来，当然其中也会有风险，但是你必须突破，比他们要强才可以。

　我从来没有把友达或台湾其他厂商当成对手。我今天就和华硕说，如果你要做笔记型电脑，最好大家说好，一部份可以和友达买，一部份和我们买。大家互相支援，将规格搞成一样。事实上，虎是在韩国，不是在台湾。

　台湾厂商合作的空间还很大，像是材料、规格、做出来的东西，大家统一，让厂商可以做比较便宜的东西。面板不只台湾在做，韩国是真正的强手。我们的竞争对手不是在内部，而是在外面。

　问：但是在材料上，大家喊了很久，却一直没有具体合作出现？

　答：友达是老大，他们应该带头呀！

　问：面板景气翻转比ABS（泛工程用塑胶）还大，奇美如何度过，又保持企业精神？

　答：我确实从来没有亏过那么多钱。那种压力很大，尤其是总经理。但我比别人还轻松。万一我本身资金如果没办法，还有别人可以来做。人的生命有限，一个企业是无限。企业要带有一种社会责任，几千人都靠这个吃饭。

　以前皇帝死了，国家都倒了，现在总统四年换一任，国家并不会倒。在民主时代，许文龙倒了，还有其他更有钱的人。

　我曾经在报上发表一篇文章，我如果死了，不做仪式、不做墓，人不应该死了还将环境一直破坏。

　台湾严重的不是钱，而是自然的破坏。奇美要追求「世界第一」，不是我讲出来的，我并没有这样想，这是别人讲出来的。他们说世界第一，我就修改成：世界第一「幸福的人」。「大」跟「好」是不一样的，当然大是好，可以照顾更多人，但是内部福利好不好是另一回事。公司如果有赚钱，我们内部的福利就要做到更好。

　在奇美实业的人，如果他们离开公司，不会去说公司不好，大家生活保障得很好。

　问：如何保持企业员工的动力？

　答：不是我照顾他们，是他们照顾我。让我有时间钓鱼、有钱花。有时候我看奇美电子的同仁，自动自发没暝没日地拚，为了破世界纪录，他们自己设定目标，自己做。


公平是公司最好的文化
　国家和企业都一样，重要的是文化。我们不用去烦恼接班的问题，时间到，内部自然就会有优秀的人出来接班。不一定是我指定，而是周边的人都觉得这个人不错。　

　像何昭阳，他也不是我的谁，他四十四岁接总经理，其他三个副总资历都比他还长，也和我很亲，我也不是排除自己人，我只是觉得他是很好接我的人。

　所以这就是有很好的文化。至少我不会去想什么人跟我是什么关系。我的任务就是塑造一个好的环境。这些事业经理人都是我的儿子，儿子做事业，我当然要支持。他们所有的青春都献在这里了，所以我要继续支持下去。

　一个国家要好，重要的不是财富、不是天然资源，而是一个好的文化和传统。

　我们公司最好的财富，就是有一个好的文化。这个文化就是公平，没有特权，也没有人想要占公司便宜。再坏的人，他来公司不会想要做坏事，要不然他也待不下去。我对奇美电子很有信心的是，这个文化已经传承下来了。

　就像香港如果是中国人来做，最后只是一个渔村而已，英国人在做，为香港带来一个很好的文化，所以我跟政府说，你学香港就对了。现在政府还在做愚民教育，而且很严重。

　问：如何看清未来TFT─LCD的趋势？

　答：面板玻璃尺寸愈来愈大，如果跟不上就会死，没有半生不死的。一般来说产业大有大的好处，小有小的好处。这个产业很简单，就是一定要继续做，如果你没有办法做，就让别人做，这是很民主的做法。我也不是很多钱，但是第四厂已经开始建了，只是我没有对外发表，所以不是有钱才做，是没做不行！我一开始就有这个心理准备，如果他们再叫我继续做，那是我捡到的！

一百年才有一次的机会
　问：你对目前企业内部文化融合，实业和电子之间的合作还满意吗？

　答：高科技和ABS做生意的道理是一样的。对奇美实业和奇美电子的同仁融合很满意，刚开始很多人很害怕，但是后来发现奇美实业的人并没有特权，人也很好，他们也都很接受。我有看到有的报纸写说，奇美有家族色彩，事实上我们都没有。当然我要用人，在身边的（实业部份）就拿来用了。

　现在大家都将经济成长数字当成幸福的指标，这是很可悲的。面板这行业有时候很辛苦，一个月亏好几亿，但是我觉得很有趣，很有挑战性。

　问：台湾有TFT─LCD产业，你觉得对台湾的意义是什么？　

答：这是一百年才有一次的机会，这实在是奇迹，也是千载难逢的机会。未来二、三十年，规模最大的应该就是这个。因为每一个家庭都要有电视，资讯时代，IC是愈作愈小，电视是愈做愈大。每一个房间将来都会有一台。

　这个产业有可能比汽车或任何产业还要大。而且过去没有一个高度技术的产业，只有三个国家在做，现在日本已经不行了，但是台湾和韩国可以。这是历史上没有发生过的，未来也不会再有这个机会了。　

　这个产业不仅是技术，而且是艺术。因为我们做的MVA（广视角技术），和富士通合作也要两年，很复杂。一片玻璃进去到出来，中间有几百个过程、几百种材料。

　有的国家是用偷的，这是很复杂的产业，台湾很幸运才有这个机会。为什么有这样机会？日本遇到不景气，做到亏钱，要不然技术不会轻易移转。奇美和日本关系很好，我们先买了一个彩色滤光片的小厂（设在奇美实业仁德厂内），在日本设研究单位，有一些技术交流，先在小厂练兵，才转来做，渐渐发展起来。这个产业别的国家要做是很困难。如果台湾能做起来，台湾的经济一百年没问题。

　设备大家都有，但是要做起来，这就是艺术。像我们电视做了三年，都没有用到日本的技术，日本人来看都会怕！电浆电视颜色衰退比较快，我看将来性比较差。TFT将来降价的空间很大，将来规模会很大。