圖 1. 頂新的10年總經理計劃，瞄準的正是台灣高階人才。
康師傅10年養成14個台幹總經理儘管中國人才急起直追，然而台灣人的忠誠與廉潔度仍是企業看重的關鍵優勢。
出了天津機場，車子在津濱高速公路上飛快行駛，目的地是位於天津經濟技術開發區第一大街34號的「格林園」。這裡不僅是康師傅控股旗下156名台籍幹部長年紮營作戰的祕密基地，距離頂新集團總部所在的第三大街，更僅僅不到10分鐘的車程。
2002年，第一碗康師傅方便麵回台上市，「康師傅」這個深耕大陸市場多年的台資企業，第一次在台灣消費者心中留下深刻印記。相隔7年，頂新集團今年7月再次展現大手筆，買下台北101大樓近3成的股權，聲勢在兩岸達到如日中天。
光是康師傅控股，旗下就有4萬8千名員工，今年上半年剛出爐稅後純益更高達台幣82億元。紅火歸紅火，台灣人對於這個賣油起家的龐大集團，總是覺得既遙遠又神祕，更別說是了解它布局兩岸的人才策略。
《Cheers》雜誌首度深入頂新集團總部、與康師傅控股台幹宿舍「格林園」，近距離觀察康師傅控股在兩岸人才布局最新策略。
10年總經理計劃去年康師傅大舉回台招募「儲備總經理」一職，稱為「高階領袖儲備計劃」，預計花10年時間，培養出至少14名事業群總經理。
然而隨著大陸境內年輕人才的崛起，人事高層不諱言，對於這項「10年總經理」計劃，也不斷隨情勢調整評估。台灣高階人才前進大陸之路，有前景，但也充滿挑戰與變數。
不論是走在頂新集團總部，或是「格林園」五星級的台幹宿舍區，其實都不難感受到，這一群平均35～40歲，被稱為「境外幹部」的年輕台幹身上背負的期待和高壓。
正值晚餐時間，格林園內中餐廳，每天提供多道充滿台灣家鄉味的伙食，剛下班的台幹三三兩兩走進用餐，更多的是匆忙打包完晚餐，就急著回到高級單身宿舍繼續未完的公事。
除了白天工作，下班後回到格林園照樣得面對走3步遇到同事、走5步遇到主管這種無形的工作壓力，甚至連康師傅控股董事長魏應州，也住在宿舍區的獨棟洋房內。
總裁室人力資源部協理周海波貼切地描述，在這裡工作沒有所謂「朝九晚五」，都是「7-11」，表面是8點上班，5點下班，但大家都會繼續工作。尤其格林園就在總部旁邊，每個人都得「隨時應召」。
這樣的拼命並非沒有道理，因為這一群年輕台幹不只是必須快速適應大陸文化、大規模市場戰，融入康師傅講求快速效率和超強執行力的企業文化。在專業能力的考驗之外，還必須面對同儕台幹以及大陸年輕幹部崛起的雙重壓力。
飲品事業群人資本部資深協理吳之煒指出：「人才戰場在康師傅內部，已經變成多元化，年輕台籍幹部慢慢要擔任起經營管理高層的責任，否則就會有『階段性』任務。」
如果一個總經理平均花10年時間培養，事業群總經理大多年齡在45歲以上，那麼目前這些30多歲的「境外幹部」，自然就是最具有“High Potential”的一群人。
總裁室幕僚長兼董事長室主管柯元達表示，依照現有規模來看，共有14個事業群總經理的職缺，「10年後，一定是成倍數，搞不好是一個省一個公司啊！」
陸幹能力成長快，台幹忠誠度高換句話說，站在通往儲備總經理的起跑線上，不論是境內或境外幹部，競爭的態勢只會越來越明顯。
柯元達更挑明說，康師傅做方便麵17年，境內幹部20多歲進來，現在也才40幾歲，「他們跟現在40歲左右的境外幹部就要PK啦，不管是境內境外，誰有能力誰上去。」
方便食品事業群人資本部副總經理侯明順舉例，方便麵在全中國有7大生產區，7個總廠長，其中5位是大陸幹部，只有2個是台灣幹部，「同樣層級的大陸幹部，能力已經不輸台灣人。」
大陸人才的成長速度看似驚人，然而以忠誠度、勤勞度，尤其是廉潔度，台灣人才還是略勝一籌。目前事業群總經理仍是清一色台灣人，但10年後會怎樣，誰也不敢說。
台灣大學財務金融學系畢業，過去曾在雀巢等外商公司從事行銷工作，方便食品事業群企劃本部市場研究組協理劉國偉認為：「台幹的優勢至少在3、5年還無法取代。」
到天津工作2年多，以他從事的市場研究工作，他認為自己與陸籍同事的關係，還是比較像過去「在台灣找一個美國人來教他們的概念」。
既然如此，什麼樣條件的台灣年輕人有機會搭上這班列車，成為康師傅儲備總經理人選？什麼樣的優秀人才，可以站上這個超級PK擂台？
3要素：產業、專業、大陸經驗侯明順表示，尋找台灣境外幹部3原則：1是產業、2是專業、3是大陸經驗。
首先最好具有快速消費品產業背景，像是洗髮精、沐浴乳、咖啡都是，以飲品來說，有直接飲料的經驗最好。
第2是專業，好比人資，必須有完整的人資經驗；做企劃，就要有專業的市場企劃經驗。第3是大陸經驗，台灣人才一般比較欠缺這塊，因此他們的尋才管道，一種是直接從台灣找過去有大陸經驗的人才，或是從大陸尋找在當地工作的台灣人。
然而就算完全符合以上3項選才標準，並不代表在大陸市場的大規模市場戰中，就能百分之百存活。
柯元達說：「就算在台灣做行銷出身，來這裡也要重新學。我們的量真的很大，光是站在生產線看飲料在那裡轉轉轉，看久了就會頭暈，1小時可以轉43,200瓶。」
吳之煒也表示，在這裡必須做到「產銷分工、專業專精」，分工很細，不像在台灣是一人身兼數職，幾個人就搞定。
看待自身與陸幹的優劣勢，擁有多年在食品飲料本業工作經驗的飲品事業群品保中心經理黃仁皇表示，台幹的務實態度仍是一大優勢，以品管工作來說，「QC7大手法」是最基本的概念，但真的要大陸幹部落實去做，不見得會按部就班，可能只是賣弄小聰明。
適應期拉長，降低陣亡率為了協助「境外幹部」克服不熟悉康師傅文化、大陸經驗的不足，頂新對台幹的「適應期」也拉長到半年至1年，不同於以往一報到就得立刻上戰場，希望降低過高的「陣亡率」。
台幹駐守大陸最高峰，曾多達300多名，過程中，有些人因為不適應，或家庭因素回去，也有些另有職涯發展計劃，境外幹部人數一直在變動中，一路汰弱留強，慢慢累積出康師傅現有的台幹規模。
一般而言，事業群的高階儲備幹部，首先會先做一段時間營業部主管的副手，或是副總裁的特助，培訓期長達1年。
侯明順表示，對台幹的境外新訓分為兩部份：首先由人資部門安排在事業群底下8個功能部門，進行半年左右訓練；此外，要實際到生產線上「實習」，例如到生產車間，去看麵到底怎麼生產，產品品質標準是什麼。比較像是OJT（on job training），丟專案給他們。遇到問題，讓他們嘗試去了解，提出改善方案。
柯元達表示，康師傅不見得要找最“smart”的人，況且產業特性也不適合，「大概75～90分左右的人才最適當。」
他解釋，食品業發展很穩健，但另一面它就像是「乞丐生意」，一瓶礦泉水在這裡賣人民幣1元，出廠才5毛錢，太smart的人進來也不見得待得住。
相對於對台幹的「上線實作」訓練，具高度潛力的本地幹部，人資部門同樣給予集訓，進行境內人才的深化。
今年7月底開始，人資部門規畫一個「200專案」，針對處長級以上150名當地幹部，為期一年約200小時的品德教育以及管理、領導的訓練。「這些跟我們走過10多年的當地幹部，他們的功力也都很深了，除了實務，還有一些管理思維，要透過訓練把他們塑造起來，5年、10年後他們也能升上更高階幹部，」 吳之煒說。
此外，頂新也大舉採用當地大學畢業生，從零開始，融入企業文化。周海波表示：「我們不見得要回台灣招聘，現在的校園招聘絕對是用當地人，招收重點本科也就是相當於台灣國立大學的畢業生。」
從小在美國求學長大，過去在美國有10年科技業工作經驗，方便食品事業群生產本部生產技術部協理梁正藝觀察，台幹專業能力再強，很多時候還是會有「文化適應」的問題，好比對外溝通時，大陸人再怎樣說話，肯定比台幹「更到位」。等他們專業能力、整體價值鏈的思維邏輯慢慢追上來，和台幹的差距就會更縮小。
嚴格管理下，增加柔性訴求在董事長魏應州的領導下，康師傅早期給人的印象是軍事化管理、陽剛氣息很重，為了改變這種刻板印象，近幾年，開始對台幹和眷屬加入柔性訴求。
以康師傅特有的「家庭訪問」制度為例，早期董事長要求針對境外幹部實施家庭訪問，通常在招募面談通過以後，到總部報到之前，由台北的人資主管進行家訪。
家庭訪問的目的，主要在了解家庭成員或配偶支不支持，因為之前曾經發生過報到不到1星期，就回台灣的失敗例子。
同時，來到總部作戰的都是「將」，要統帥很多人，透過與家人的互動，也能判斷他的「將才特質」，家裡大小事是不是由他決策，他說了算。
周海波表示，針對單身赴任的台幹，頂新一年提供一次由公司付費的眷屬探親機會，針對單身赴任的台幹，康師傅一年除給予本人4張台灣大陸往返機票外，另還提供1張由公司付費的眷屬探親機票。此外，攜眷者一年也給予全家每人2張的往返機票。在家屬抵達當天，房間內一定擺好一大束花、一大籃水果和一張感謝卡。「不是像外界看我們的很霸氣，在軟性文化的部份，我們也做得很溫馨。」
毋庸置疑，未來10年台灣與世界各國人才決戰的主戰場不是歐美，而是在中國大陸。從康師傅內部人才的多元競爭，便可略窺一二。
正如同康師傅幾位高階主管所提醒，大陸就業市場，對台灣年輕人來說，正是將自己培養成「類國際性的管理人才」最好的練兵場，登上這班列車雖然辛苦，但也同時將自己推向國際、推向自我挑戰的巔峰，未來肯定會值回票價！
文／李筑音 圖／羅健
2009年9月 Cheers雜誌Masterkong 給你這個機會，就看你能不能適應囉！ 
